合作过程：黑箱内外文翻译资料

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合作过程：黑箱内

Ann Marie Thomson 印第安纳大学 - 布卢明顿

James L. Perry 印第安纳大学 - 普渡大学印第安纳波利斯

社会科学研究为寻求理解协作过程的人们提供了丰富的知识。 作者认为，公共管理者应该看看协作过程的“黑盒子”。 在内部，他们将发现五个变量维度的复杂结构：治理，行政，组织自主权，相互关系和规范。 公共管理者必须知道这五个维度，并有意地进行管理，以有效地进行协作。

协作是“共享创造”或发现的行为或过程。 通过做新的或不同的方式来创造新的价值。

在这个意义上，你不会像你进来一样的意思变化，这是一种改变。 你放弃自己的一部分 必须创建新的东西。 由于这个过程，发生了一些事情。

合作是每个人都带来某些东西（专业知识，金钱，授权的能力）。 把它放在桌子上，拿起他们的手，然后团队从那里创建——公共机构董事的意见

虽然怀疑论者认为，在现实世界中相对较少的协作发生，但是公关机构董事刚刚引用的执行经理知道他们看到的协作。 对合作怀疑的一个原因是其短暂的品质和对参与演员的要求。 例如，美国密歇根州的AmeriCorps计划总监总结了经理们对协作的不安：“合作就像酸奶酪。 它偶尔闻起来很糟糕，容易分离“（Th omson和Perry 1998,409）。 然而，合作正在成为公共管理者的必须。 流动，技术变革迅速，资源匮乏以及组织上的相互依赖性日益提高，正在推动合作水平的提高。

合作的根源深深埋在了美丽的生活和公共行政当中。在美国公众精神的背景下，合作可以被理解为一个根植于两个相互竞争的政治传统的过程：经典自由主义和公民共和主义（P erry和Th omson，2004）。经典自由主义强调私人利益，将合作视为通过自我讨价还价将私人偏好纳入集体选择的过程。组织达成协议，实现自己的目标，在相互竞争的利益之间进行谈判，并在竞争价值体系，期望和自我激励的动机之间建立联盟。另一方面，公民共和主义的重点在于承诺比个人更大的东西（无论是社区还是国家），将合作视为一种综合过程，将待遇视为审议依据，以达到目的在“相互理解，集体意志，信任和同情[和]实施共享喜好”（3月和奥尔森1989年126年）。

公共管理者经常发现自己在两个相互竞争的合作观点之间，合作的文献往往反映了这种紧张局势。例如，Huxham（1996）认为，成功合作的必要要求是自我利益动​​机 - 每个组织必须能够通过如何进一步推动组织的目标来首先参与合作。 Bardach同意：“合作，”他写道，“只有当它产生更好的组织绩效或降低成本时，才能被重视”（1998,17）。 1和其他合作学者（Gray 1989,2000; Huxham 1996; Huxham and Vangen 2005） - 以及关于组织间关系的前身文献（Ring和Van de Ven 1994）和组织行为（Hellriegel，Slocum和Woodman 1986） - 强烈支持将协作的综合视角作为一个过程“，通过这个过程，各方看到问题的不同方面可以建设性地探索自己的缺陷，并寻找超出自己有限可能性的可能性的解决方案”（Gray 1989,5 ）。文学研究 - 传统的公共行政研究之外 - 提供对协作过程复杂性的洞察。 我们认为，由于未能探索有关协作的多学科文献，所以协作难题的重要组成部分就会丧失，因为这种更为广泛的扫描可以为公共管理人员“做”合作所需要知道的知识提供宝贵的见解。 在对合作研究的回顾中，Wood和Gray（1991）根据前提 - 过程 - 结果模型（图1）来描述讨论。 在木材和灰色的术语中，“合作” - 过程组件是一个“黑盒子”。Thy认为协作的互动过程是最不了解的。 我们同意。

我们在这篇文章中的论文是双重的：首先，我们认为关于协作的研究很多来自公共行政部门外，对于向公共管理者提供有价值的知识是非常有用的。 其次，在我们可以管理协作之前，我们需要知道它是什么。 我们认为，合作不是一种/或者：当公共管理者看到协作过程的黑匣子时，他们会发现一个由五个变量维度组成的复杂结构。 公共管理者必须知道这五个维度，并有意地进行管理，以有效地进行协作。

黑匣子里面是什么？

合作的过程框架表明，随着组织通过重复的谈判顺序，承诺的发展和执行这些承诺，正式和非正式地进行互动，随着时间的推移发生协作。学者在连续的阶段描述了协作过程。 例如，Gray（1989）的三阶段框架涉及问题设定，方向设置和实施，Himmelman（1996）的合作过程视图将其视为一个连续的战略，其范围从改善社区到通过“赋权” 合作。”

Ring和Van de Ven（1994）为思考合作过程提供了一个特别有用的框架（图2）。 这个过程被认为是迭代和循环而不是线性的。 使用这种逻辑，如果从事协作的组织可以就其集体行动谈判最小，一致的期望，那么他们将承诺初步的行动方针。 如果以互惠的方式执行集体行动，参与组织将继续或扩大相互承诺。 如果这些承诺没有以互惠的方式实施，那么参与者将通过重新谈判或减少其承诺来采取纠正措施。 组织行使声音或退出的程度通常取决于他们在多大程度上对合作有一个综合或一体化的观点。 如图2所示，协作意味着重新谈判的周期性过程。

因此，面向过程的协调定义必须考虑到协作的非线性和突发性质，这表明协作随着时间的推移而发生变化。 来自游戏理论的研究结果支持了面向过程的合作视角（Axelrod 1984,1997; Ostrom 1990,1998）。 实验和现场研究证实，“个人暂时陷入社会困境结构可能会投入资源来创新和改变结构本身，以改善联合成果。 。 。 [学习发生在一个]连续的试错过程中，直到规则系统发展，参与者考虑产生巨大的净收益“（Ostrom 1998,8）。

Ring和Van de Ven（1994）的过程框架意味着，为了协作的发展，综合因素体现在个人关系，心理契约以及非正式的理解和承诺中，需要代替在正式的组织角色和法律合同中体现的综合因素。 在整合和聚合之间找到适当的平衡 - 不依赖于正式的制度结构，如协议备忘录和标准操作程序 - 可能是持续协作的关键。

定义协作
使用Ring和Van de Ven（1994）的过程来构建我们对协作的理解，我们采用了Th omson（2001a）开发的协作定义，作为我们分析的起点：

合作是一个自主行动者通过正式和非正式谈判进行互动的过程，共同制定管理其关系的规则和结构，以及采取行动或决定将他们结合在一起的问题的方式; 这是一个涉及共同规范和互惠互动的过程。

这种定义表明集体行动比合作或协调更高层次。 尽管关于合作的广泛文献没有一致意见，但从各种角度来看，包括组织间关系（Alexander 1995; Ring and Van de Ven 1994; Warren等，1975），网络（Alter和Hage 1993） ; OToole 1997; OToole，Meier和Nicholson-Crotty 2005; Powell 1990）和集体行动的逻辑（Olson 1971; Ostrom 1990） - 第一位学者将同意，合作与协作 他们的互动深度，一体化，承诺和复杂性，合作处于高端的连续性和协作的低端（Alter和Hage 1993; Himmelman 1996; Mattessich和Monsey 1992）。

Gray在“合作：寻找多方面问题共同点”的开创性书中指出，尽管合作和协调可能是早期协作过程的一部分，协作是一个较长期的综合过程， 不同方面的问题。 。 。 建设性地探索他们的不利影响。 。 。 寻求超越自己有限可能的有限愿景的解决方案“（1989,5），并共同实施这些解决方案。 Th omson（2001a）在1995年至2000年的公共机构主任采访中发现，与他们描述合作的容易性相比，机构主管经常使用隐喻来描述合作，例如“进入别人的鞋子”， “氢与氧原子组合形成水”，“黄绿环结合形成较大的蓝色圆”。

一位公共管理者的评论有助于总结这一区别。 “这是指示性的，”他指出。 。 。 我们 。 。 认为[合作]作为合作与协调的残余。 不协调，不合作。 合作涉及到互惠互利，资源交换（不一定是对称的）。 为实现共同目标而进行的合作将其合作。 整体要大于其部分的总和。 它可能是实现个人目的，但还有一个额外的结果是与个人目的分开（尽管不是相互排斥的）。 （Th omson 2001b）

本文的一篇论文是为了达成“与个人目的分开的”和“分开的附加成果”，公共管理者需要了解协作的多维性质。

多维协作模型

共同成果的实现意味着协同过程，而不是从一个阶段到另一个阶段的逐步移动（Brinkerho ff 2002; Huxham and Vangen 2005; Th omson 2001a）。在许多案例研究的复习中，例如，Huxham和Vangen（2005）描述了合作情境的五个基本特征，每个基本特征都意味着一个凌乱，矛盾，动态的过程，由多个观点和非预期的定义结果。其他学者确定了不同的合作要素。例如，Roberts和Bradley（1991）认为，合作的主要内容是一个变通目的，明确和自愿的成员，组织，交互过程和时间性。对于格雷（Gray）（1989），合作涉及到相互依存关系，建设性地处理不利因素来达成解决方案，共同决定所有权以及承认协作的集体责任是一个紧迫的过程。

Thomson（2001a）基于早期的研究，系统地回顾和分析了多学科研究中发现的各种协作定义。她认为合作过程的本质可以被归结为五个关键因素。 5因此，虽然不同的变量是相互依赖的，但是从一个维度到另一个维度的运动并不一定是顺序发生的。相反，尺寸是更大的协方差模型的一部分，其中每个维度的变化受其他变化的影响。五维运动取决于各种因素，包括但不限于内部关系（Bardach 1998; Huxham和Vangen 2005; Ospina和Sag-Carranza 2005; Sink 1996; Williams 2002）和外部因素，如先前条件（Gray和Wood 1991），不确定性，模糊性，成员转移和多重责任（Huxham和Vangen 2000; Ospina和Sag-Carranza 2005）。尺寸从低到高都有所不同，但过程的复杂性和不确定性表明将输入与产出相联系24公共管理评论bull;2006年12月bull;特刊。在这个时刻，我们无法确定所有五维的最佳水平。公共管理人员和合作伙伴之间的合作挑战不是坚持在所有五维层面上达到最高水平，而是通过相互调节和重新谈判的激励措施来寻求各方面的平衡。

这个观点与实证研究一致。 例如，在Th omson和Miller（2002）研究的422个合作中，他们发现五维尺度有很大变化。 虽然样本中的平均合作表现出相对较高的联合决策，行政，互相信任和信任，个人和集体利益之间的紧张程度相对较低，但是达成非常高的协作水平证明了这一点; 大大高于平均水平很少发生。 奥斯特罗姆关于共同资源资源自治的研究表明，不是假定最优的制度解决方案可以容易地设计，而且由外部当局以低成本的方式实施，“使得机构正确是一种不利的，耗时的，连续的 过程“（1990,14）。

集体行动的观点，如Ostrom的使用，是考虑合作过程的一个特别有用的方法。 五方面的运动发生在合作伙伴试图解决变革形势的集体行动问题时，“从独立行动者到采取协调一致的战略，以获得更高的联合利益或减少共同伤害”（Ostrom 1990，39）。 关键维度是拼图的关键部分，公共管理人员及其合作伙伴需要平衡，以解决这一集体行动问题。

合作的五个关键维度

第一部分总结了五个维度，两个是结构层面（管理和管理），两个是社会资本（互相和规范）的维度，一个是机构维度（组织自主）。 我们认为，公共管理者将通过系统和仔细地分析合作伙伴进行交流的过程，并集中注意力集中在一起表示协同行动的五个关键因素。

合作管理进程：治理维度

寻求合作的合作伙伴必须了解如何共同决定有关其行为和关系的规则; 他们还需要通过共同的权力安排创建结构来达成协议活动和目标。 这些想法是合作的核心，包括图2中所描述的谈判和承诺过程。 关于合作的文献描述了治理作为参与决策（McCa ff rey，Faerman和Hart 1995; Wood and Gray 1991）; 共同权力安排（Clift et al。1995; Crosby and Bryson 2005）和解决问题（Hellriegel，Slocum和Woodman 1986）。

这些术语中的每一个都意味着（1）缺乏权威性结构或层级分工（Huxham 1996）; （2）意识到参与者不仅直接负责达成协议，而且还必须对自己施加决定（Gray 1989）; （3）愿意接受所有参与者具有合法利益，使结果“反映团体共识，而不是团结或强权政治”（McCa ff rey，Faerman和Hart 1995,612）; （4）理解这种治理强调信息共享的开放性，尊重他人的意见，以及可能达成协议的漫长谈判（Th omson 2001a）。 达成与所有利益相符的协议并不意味着团体合作。 正如一位公共经理所说，合作并不意味着每个人都必须就最好的解决方案达成一致; 这只意味着一旦做出决定就必须愿意支持这一决定（Th omson 2001a）。

当各方聚在一起合作时，他们作出选择，管理联合决策所隐含的各种集体行动问题 - 如何共同制定一套工作规则，以确定谁将有资格作出决定，哪些行动将被允许或限制，需要提供什么信息，以及如何分配成本和收益（Ostrom 1990）。这些选择的成功的关键在于参与者愿意监督自己和彼此，并对不合规的合作伙伴施加可信的制裁。当合作伙伴不愿意监督自己遵守商定的规则时，建

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