平衡计分卡在企业中的应用研究 ——以华润集团为例外文翻译资料

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平衡计分卡在企业中的应用研究

——以华润集团为例

周敏

南京科技大学经济管理学院

摘要：1992年，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理论。多年来，该理论影响力企业界，我国许多企业已经开始采用这一理论。华润集团已经成功地运用了平衡计分卡理论模型，在他们的6s管理体系中加入了平衡计分卡，公司业绩得到了稳步提升。本文对平衡计分卡在华润集团的实施过程进行回顾和分析，并且总结其成功的经验，为其他企业提供借鉴。

关键词：平衡计分卡；6s 管理体系；绩效评价

1. 引言

自企业诞生之日起，围绕企业管理的一个核心问题就是绩效评价，而企业绩效评价理论一直以来都伴随着社会环境的变化和创新不断发展。20世纪80年代以后，全球经济气候造成了诸多不确定事件，竞争越激烈，企业之间的竞争在空间上要得到及时的延伸和加强，企业要想得到长远的发展，那么就要注重自身的发展战略管理，保证企业的可持续经营和持续发展。中国改革开放30多年来，社会经济发展突飞猛进，特别是在2001年加入世界贸易组织后，中国企业加入全球化浪潮，进入更广阔的市场的同时也面临着更多的风险和不确定性。在当前的经济环境下，如果企业仅仅采用传统的绩效考核，已经变得有些“力不从心”，不利于企业的创新和积累，从而影响到公司的长远发展潜力，这无疑会在一定程度上误导企业的经营管理。针对这一新形势，一众学者和专家提出了一些新的绩效评价理论。

1992年，哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和诺兰.诺顿公司顾问大卫·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法》一文，正式创立了平衡计分卡理论。多年来，这一理论受到了广泛的关注，并对企业管理产生了深远的影响。高德纳集团调查发现，《财富》杂志公布的全球1000强企业中，70%的企业使用平衡计分卡系统。《哈佛商业评论》评价平衡计分卡是75年来最具影响力的战略管理工具。目前，我国已有多家企业开始使用平衡计分卡体系，但效果并符合预期，对于我国国情如何合理运用这一理论是一个值得思考的问题。本文是通过案例研究的方法，对华润集团运用平衡计分卡后的发展进行描述和分析，并对其成功实施平衡计分卡进行总结，为我国其他企业实施平衡计分卡提供借鉴。

1. 文献综述

2.1平衡计分卡与财务绩效

Banker（2001）提出平衡计分卡的辉煌之处在于它阐述了绩效评估与战略目标之间的关系。一旦企业明确了这种关系，战略目标能够更进一步转化为可执行的评估指标，帮助企业提高绩效。Stan Davis和Tom Albright（2004）运用实验研究方法，实现了在银行业实施平衡计分卡与传统运用财务指标进行绩效考核相比较，有助于提高财务绩效，其中霍克和詹姆斯（2000）对制造业以及Banker（2000）与其他对酒店业的研究得出了相同的结论。Christopher D.Ittner（2003）认为，平衡计分卡的运用并不能提高财务绩效，他还指出那些声称使用平衡计分卡的企业往往忽视有利于财务绩效的商业模式。Geert.M.raam和Edwin.J.Nijssen（2004）提到如果平衡计分卡的使用与企业战略联系起来将会对企业财务绩效产生积极影响。然而，如果使用平衡计分卡时只关注其绩效考核功能，可能会对财务绩效产生负面影响。

2.2平衡计分卡与组织变革

毕意文，孙永玲（2003）提到，提高变更管理的有效性主要由以下几个因素决定：确定变更的目标，确定变更的原因，确定变更的结构，确定变更的紧迫性，改变改变的目标，改变的进展，反馈和促进改变。

平衡计分卡系统可以实现每个因素。贾楠（2009）指出，平衡计分卡是组织管理变革的指南针。平衡计分卡的实施对企业的组织管理有一定的要求，平衡计分卡与组织管理变革是相辅相成的。

2.3组织变革与财务绩效

Cummings和Worley（2003）认为，组织变革主要是组织行为、文化、结构和追求绩效的战略的变化。组织变革行为直接影响财务绩效。胡贵毅、 任崇明;和王漫天（2008）提出，以利益相关者为核心的财务组织变革，可以提高与利益相关者尤其是客户和供应商的合作，而且能够提高社会责任水平。公司整体业绩的改善产生了显著的积极影响。刘岩峰、李春福（2010）提出，企业必须顺应环境的变化，进行适当的组织变革，采用不同的组织模式，才能不断提高组织绩效。

2.4国内外研究综述

目前国内外对于平衡计分卡、组织变革及其与财务绩效的关系有很多研究。平衡计分卡是否有助于财务业绩的增长还没有确切的说法，有学者认为平衡计分卡对于财务业绩的增长有促进作用，但也有学者持反对的消极态度。对于组织变革对财务绩效的影响，主要观点是组织变革会促进财务绩效的增长。关于平衡计分卡与组织变革的关系，国内外研究较少。许多学者已经证实了平衡计分卡在组织变革中的作用。学者们还研究了组织评分、组织变革与财务绩效之间的关系。

1. 平衡计分卡的易用性

3.1平衡计分卡的执行

华润集团作为中国计划经济时代的产物，是中国初九公司在香港和东南亚的总代理。在公司贸易业务高峰期，进出口代理总额占全国的三分之一。随着贸易体制改革后的改革开放，许多内地企业获得了进出口权，华润的外贸代理地位越来越弱，因此，寻找新的业务已经成为华润进一步发展的必由之路。多元化发展已成为华润集团的选择。华润集团在国内其他企业的并购活动中具有难以达到的优势，因此华润通过并购活动的多元化开拓进一步发展的道路并以通用电气公司为目标。1995年底，华润集团的投资以及其他多元化收益占总毛利润的51%，表明华润已经完成了从贸易型向多元化发展的转变，华润已经成为一个多元化的综合性集团。华润快速扩张的规模迅速扩大，但随之而来的问题却有很多，规模庞大，竞争力并没有得到明显提升，因为一系列的整合困难，很大程度上抵消了华润在并购行业整合中的诸多潜在收益。

面对逐渐复杂的管理环境，华润集团采取了一系列措施。面对日益复杂的经营环境，华润采取了一系列措施。华润提出了“集团多元化，利润中心专业化”的战略，并致力于使每个利润中心成为上市公司，使这些利润中心拥有更大的自主权，向专业方向发展。对于集团而言，其利润中心的管理主要体现在华润总结的“6S管理体系”上。所谓“6S”，是指企业战略体系、全面预算体系、管理报告体系、绩效考核体系、内部审计体系、经理人考核体系等六个部分，如图2所示。企业战略体系和绩效评价体系主要依赖于平衡计分卡的建立。

在集团整体战略下，各盈利中心基于平衡计分卡构建自己的经营战略，并将其分解为财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度。在构建自己的战略地图时，利润中心应该根据自己的发展定位，将战略层分解到下一层利润中心，直至个体。成立战略管理委员会，具体负责战略的制定、实施和实施，并对战略的制定和实施进行规范控制；参照企业的实际情况、不断变化的经营环境以及新的思路和新的战略，及时调整战略，确保战略的有效性，指导企业的经营管理；定期召开战略研讨会，推动战略实施到实践层面，实现战略落地，确保战略的纵向一致性和横向协同性。

在构建利润中心业务战略时，应遵循以下五个原则：

1. 矛盾方面的战略平衡

描述策略的出发点应该是平衡且明确的成本降低，一个生产力提高的短期目标和一个收入增长的长期目标

1. 战略应当基于差异化的顾客价值导向

有四个关键价值观和客户战略：整体低成本、产品领先、完整的客户解决方案或系统锁定，企业战略的核心是客户价值导向，不同的战略需要不同的价值观来吸引和留住目标客户，加深客户关系。

1. 通过内部业务流程创造价值

内部流程有运营管理、客户管理、创新监管和社会四大类，创造和形成差异化的价值取向最重要的是确定几个关键流程并作为战略主题，

1. 战略包含同时存在的互补主题

由于这四种内部流程在不同的时间带来好处，战略应平衡四大战略主题中至少一个主题的组合，并通过战略主题提升四类流程，以实现阶段性效益并产生股东价值增长

1. 无形资产价值确定策略的一致性

企业战略体系构建后，为了确保战略实施到位，必须跟踪战略目标完成情况，为建立绩效评价体系提供必要条件。在指标设计上，要根据战略主题进行制定，兼顾长期指标与短期指标、非财务指标与财务指标等矛盾的平衡。

3.2平衡计分卡执行效果

华润集团于2003年将平衡计分卡理论引入到6s系统中，绩效得到了很大的提高。首先，为了促进观念的转变，华润集团已经形成了平衡计分卡的基本理念，包括以客户为导向，以无形资产为驱动，以战略为行动，以管理计量为基础，并逐步落实到员工的日常行动中。第二，是建立了一套科学的战略管理体系，包括战略沟通机制、责任落实机制、跟踪机制、纠偏机制。使利润中心的战略要素形成PDCA循环，提高战略实施的一致性，确保战略的实现。第三，资源的有效配置，华润集团在扩张中，面临着深层次的“大而不强”问题，管理层觉得还有很多事情需要去做，但没有整体的中心思想和主题，导致中心之间的利益冲突，资源利用效率很低，引入平衡计分卡，通过明确战略目标，使利润中心资源更加集中，大大提高了资源利用效率。第四，根据总体战略目标，加强组织、职能部门、营销部门和工厂的协调，实现更好的协调。第五，成功实现专业化，并通过战略规划和利润中心打造专业化团队。最后，集团的绩效有了显著的改善。

华润集团2011年营业额3365亿港元，利润总额358亿港元，资产总额7644亿港元。集团核心业务包括消费品（包括零售、啤酒、食品、饮料）、电力、房地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化经营具有良好的产业基础和市场竞争优势，包括零售、啤酒、电力、房地产、燃气、医药等已确立行业领先地位。

平衡计分卡不仅成为集团对子公司实施战略控制的重要工具，而且有助于子公司提高自身管理水平，增强战略执行能力。作为电子公司导航项目的华润微电子在实施平衡计分卡方面也取得了突破性成果，主要财务成果有：

1. 三年的营业额翻了七倍，年复合增长率为72%；
2. 职工人均国内生产总值增长97%，年均复合增长18%；
3. 全年复合增长70%；存货周转率也提高到3.69，年均复合增长23%。

除此之外，其非财务成果还包括：

1. 客户满意度从72%提高到81%；
2. 收益率从72%提高到97%；
3. 调整客户策略，公司的目标客户从国内低端客户调整为国际客户；
4. 电子公司内部形成两级利润中心协作；
5. 获得多项国内奖项

而集团领导也对平衡计分卡在集团管控体系中的作用做出了非常积极的评价。“从集团的多元化经营来看，要靠战略，要靠平衡计分卡，平衡计分卡是集团管理多元化企业的科学有效工具，它可以使集团管理利润中心的难度大大降低，平衡计分卡可以使集团的管理清晰化，作为一种工具，简单实用。”

1. 结论

总之，华润集团推出的平衡计分卡被证明是成功的，但由于世界上没有完美的东西，我们也应该看到平衡计分卡的局限性。具体来说，有以下优点和缺点：

4.1平衡计分卡的优点

1. 实现财务指标与非财务指标相结合：传统的绩效考核体系是以会计数据为基础，主要以财务指标（如利润、投资回报等）为基础，它能全面反映企业的综合绩效水平，并与利润组织的主要目标直接挂钩，便于公司管理者和股东接受，但财务指标不足。财务指标本身并不能揭示绩效动机或绩效改进的根本原因。而且，财务指标主要是侧重于公司内部的评价，而忽略了对企业外部环境的分析，如客户、市场等方面。平衡计分卡方法弥补了上述不足。它综合了财务和非财务方面的财务、客户、内部流程、学习和

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