赫芬达尔指数标准下多元化战略的应用与组织绩效的关系研究外文翻译资料

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赫芬达尔指数标准下多元化战略的应用与组织绩效的关系研究

摘要

在土耳其文献中，已经观察到仅有一个文献使用鲁梅特多元化指数来解释多样化战略-组织绩效关系。赫芬达尔多元化指数与鲁梅特多元化指数在许多方面都存在差异。鲁梅特指数将多元化分为集中、主营业务、相关和非相关的四组。以赫芬达尔指数为基础，利用多元化与组织绩效的关系在伊斯坦布尔证券交易所上市的企业的资产负债表（来自地址www.kap.gov.tr和 www.imkb.gov.tr .）作为业绩标准的roa值和ros值已从该资产负债表中获得。发达国家研究的结果表明，基于赫芬达尔的多元化战略应用和组织绩效关系存在不同。在此之后，发展中国家也得到了相似的研究结果。

关键词：多元化战略、组织绩效、新兴市场多元化战略、赫芬达尔指数

1.简要介绍

关于多元化战略与组织绩效关系的研究，尽管仅能找到一篇名为《多元化战略与组织绩效的关系——基于鲁梅特指数的伊斯坦布尔证券交易所研究》的博士论文(yigit，2011)，但在国际文献中，这一领域的研究却有很多。这一领域的最早研究之一是被称为“多样化战略和盈利能力”(rumelt1982)。贝蒂斯对这一领域做出了贡献，他的研究名为“相关和不相关多样化的表现差异”。贝蒂斯，（1981)。波特凭借他的研究“从公司战略到竞争优势”（波特，1988），对多元化战略和绩效关系做出了贡献。鲁梅特（1974、1982）、蒙哥马利（1982）、克里斯滕森和蒙哥马利（1981）、马克德斯（1995、1995）、发展中国家脉轮等（2007）、张（2007）、帕勒普（1997、2000、2000、2005）、林（2002）、舒尤和陈（2009）等研究者们都对多元化战略和组织绩效间关系进行了研究。

帕利希和其他人对2000年的一项研究进行了内容分析，之前他们总共进行了82项研究(帕利希，2000年)。根据本研究，在文献中考察了多元化战略与组织绩效之间的关系，这种关系是倒u型的。因此，随着多元化程度的增加，多元化与组织绩效之间存在着非线性关系，当多元化程度增加到趋近平均水平时，业绩也会提高，相反，在平均水平以下，公司业绩会下降。影响多元化战略与绩效关系的因素正表现为：市场份额、常用类似产品和工艺技术、生产设施、管理能力和类似工作方案（纳亚尔，1992；帕利奇等，2000；马克得斯，1994,1995）。

根据美国、德国、英国和日本等发达国家的最新研究结果，多元化战略并没有增加公司的价值，相比之下，成本高于收益。除了新兴市场多样化带来的潜在收益和成本外，其他因素可能会影响业绩。（林，瑟韦斯，2002）。但根据坎纳和帕勒普，不同于发达国家，发展中国家市场的差距、企业环境因素、企业政府关系等，生产市场和劳动力市场可能有利于企业使用多元化战略（肯那，帕勒普，1997）。

发达国家进行了一些研究，为了解释多样化战略与组织绩效之间的关系。看看在这些国家所做的研究，已经使用了许多不同的措施来衡量多样化。例如，在一些研究中（鲁梅特，1982；马基德斯，1994，1995；潘迪亚和拉奥，1998；贝蒂斯，1981；查特吉和布洛彻，1992；马基德斯和威廉姆森，1994；马基德斯，1995；1997和泽塔姆，1992）在分类框架内使用sic（标准工业分类）代码进行了相关-不相关的分离。同时使用熵指数（坎皮罗和加戈，2007；拉马斯瓦米和李，2001；帕勒普，1985；邱，2007）和赫芬达尔指数（张，2007；阮和德文尼，1990），在许多研究（纳亚，1992；黄，2003；乔治，2007）已经使用了不止一种多样化措施。

为了更好地了解土耳其多元化战略与组织绩效之间的关系，这个问题将需要从不同的维度去解决。本研究将根据2005-2010年ISE贸易情况解释企业多样化措施与组织绩效关系，使用赫芬达尔指数，明确多样化策略的意义，每个多样化策略的优缺点，以及这种关系变化在发展中国家的情况，并讨论已完成的研究。

1. 多元化战略及其经济效益

本标题下，多元化战略下的每一个可能的经济优势都会被解释。

2.1.不相关的多元化、资源、公司技能和组织绩效关系

如上所述，在非相关多元化中，公司的战略业务单位在技术或市场关系方面没有任何关系。那么，为什么公司更喜欢一个不相关的增长呢？一家公司可以通过不相关的多元化来创造任何价值吗？（克雷格和格兰特，1993年）。有以下五个基本因素可以被视为这些问题的答案：

风险降低：产品受到环境不确定性威胁或生命曲线下降阶段的公司可以选择进行不相关的多元化战略，以克服当前行业产生的风险。将产品线和活动扩展到环境不确定性降低且盈利能力提高的不同部门，公司可以确认其生存的条件下使现金流更加可靠（hitt和Irelant，2007）。

交易成本降低：考虑到每个与战略业务无关的多元化业务的利润，和高管监控每个战略单位，高管将有机会访问所有可用的信息关于每个独立的业务单位和整个公司的最低交易成本（克雷格和格兰特，1993）。其中一个信息与对资本的控制有关，内部资本控制中的交易成本将低于相关多元化。例如，如果公司或任何战略单位需要财务资源，高管将能够从任何战略业务单位中选择选择其信息，而无需支付任何交易成本(hill，1988)。

服务成本降低：一些活动，如法律服务、公共关系、公司案例安全、内部审计、所有战略业务单位可以在公司层面集中执行投资决策。虽然在运营意义上可能没有关系，但代表不相关的多元化战略，这些活动可以节省成本效益（克雷格和格兰特，1993年）。

获得管理技能：基于需要科学支持的高管拥有难以实现的技能（克雷格和格兰特，1993），主张从事不相关多元化的公司的成功高管将在新投资中取得成功（马克得斯，1995）。从这个角度来看，一个拥有管理某一家公司的技能和知识的高管，也可能有能力同时管理多个业务。这将是多元化战略的一个优势，并将有助于盈利(米勒，1996)。

预见潜在的环境机会（利用公司市场估值的低效率）：公司可能会不时出现机会。这些机会在某些情况下，是根据基本原理发现的，而在某些情况下可能是基于直觉。一个觉得自己有足够知识的高管可以通过直觉投资于一个新领域来获得高盈利能力的机会（格雷格和格兰特，1993年）。不相关的多元化可以教会企业高管如何在不同的产品线和市场中创造经济价值。例如，不相关的多元化公司的主管，可以收购他认为盈利的企业，然后重组，以获得预期利润（2007）。

2.2.公司的多元化、资源、技能和组织绩效关系

根据克雷格和格兰特的说法，只有分享非物质和物质资源，将一些管理技能扩散到战略业务单位中，才能实现相关多样化的竞争优势（克雷格和格兰特，1993）。

2.2.1.共享物理资源

在相关多元化中，感受基于物理资源的绩效效应有两种方式，一是识别战略业务单位之间的潜在关系，提高资源的效用，使各战略单位共同利用。第二，可以普遍使用现有的相互互补的产品，特别是在生产过程中。在这两种情况下，物质资源的集体使用可以帮助为战略业务单位节省成本(farjoun，1998)。在相关的多元化公司中，优势实物资源是指具有共同使用灵活性的生产区域和技术设备等资源。为了普遍使用这些资源，这些行业需要相互关联或相似（查特吉和沃纳费尔特，1991）。

2.2.2.共享无形资源和技能转移

在本节中，即使在相关多元化战略的企业之间进行简单的转移，也有利于其所有战略业务单位；本节将研究非物质资源的共享和技能的转移。

品牌和声誉：由于客户已经熟悉现有战略业务单位生产的产品（科恩，2005），公司的知名品牌价值有利于战略业务单位的业绩。声誉，独立于品牌，是指人们对公司质量的认识，等在相关领域有声誉的公司的扩张将促进公司的竞争优势（克雷格和格兰特，1993）。

技术：是指对公司现有的技术能力进行评估，以促进其增长和竞争优势。这些意识到其技术优势的公司可以在分析了在何处和如何利用其优势后，投资于新的领域(chiuetal，2008)。特别是，佳能、松下、富士通、东芝、索尼等日本科技公司所采用的方法树立了榜样。在这些公司中，佳能是值得注意的，因为在过去20年里，它通过利用其技术能力实现了很大比例的增长（渡边等公司，2005）。

营销能力：公司可以转移他们的品牌名称和营销能力。公司的营销研究、分销渠道管理和新的市场准入可以获得竞争优势。例如，菲利普莫里斯公司从烟草产品到啤酒、软饮料(SevenUp)和加工食品（卡夫和通用食品）的多元化是基于强大的品牌管理、国际市场营销和市场细分(Craig和Grant，1993年)。

运营能力：指将战略业务单位的生产能力转移到其他多元化业务领域；更准确地说，这是一个战略业务单位可以被其他生产过程相似的单位使用的能力(爱森哈特，2004)。例如，随着佳能（数码相机、相机、相机、复印机和打印机）单位拥有的操作能力转移的影响，性能将显著提高(Watanabeetal，2005)。

2.2.3.分享一般的管理技能

如果在多元化公司的战略单位之间转移或分享资源和能力，就需要有一些技术或市场相关性。所转移的能力不仅是功能技能，而且还与一般的管理技能有关。高层管理人员可以就一般管理技能向业务单位提出一些建议，这些建议不需要建立密切的关系，换句话说，不需要战略业务单位之间在客户或技术意义上的相关多样化。一般管理技能包括，由于公司和战略业务管理单位经理的集体使用，管理技能是可能的相似的想法(Craig和Grant，1993)。

3.多样化战略的风险和缺点

3.1.官僚成本

企业多元化战略失败的原因之一是官僚成本。可以在两个主要标题下审查官僚主义的成本。这是投资组合中的企业数量和企业之间协调的成本(Hill和Jones，1998)。

业务数量：公司投资组合中业务数量的增加可能会导致高管失去对公司的控制，从而导致业绩恶化。失去这种控制的主要原因似乎是有限理性的概念，它指的是没有拥有理性决策所需的所有数据。投资组合中业务数量的增加将对高管拥有大量信息来做出合理决策产生减轻影响(Hoskisson等人，1991)。如果没有必要的信息，高层管理人员就不能根据每个独立单位的需要来分配资源。在另一个单位出现赤字时，将额外的资源转移到其中一个战略业务单位，为这种现象树立了榜样(Hill和Jones，1998)。

企业之间的一致性：另一个官僚成本是企业之间的协调和一致性问题。如源代码部分所述，资源的共享和转移以及内容经济的概念对企业有利。在战略业务单位之间的资源转移需要一个有效的协调系统。由于这些过程将充满官僚程序，公司投资组合中业务数量的增加对各单位所需资源的确定、转移和共享产生了阻碍影响。也许这个过程中最大的问题是目的是确定资源和利用内容经济；相反，这样的过程可能会导致上述资源的最低效用(Hill和Jones，1998)。

其他日常活动也作为官僚程序和程序中的一个成本因素。在越来越多的大多数组织中，日常活动和程序似乎是一个成本因素，而改变这些流程的困难可能导致业务绩效恶化。例如，如果流程、战略、产品、创新、创造力和结构的变化，需要在基本水平上进行改变。战略业务单位的业务活动将带来独特的协调问题(hoskisson等，1991)，这些根本变化的影响可能导致更深层次、更复杂的问题。

3.2代理问题

这一理论的内容之一是，当不密切观察时，管理者会关注自私行为。在这种情况下，董事会或股东将希望为他们自己的利益而控制经理，而在权力的授权下，董事将反对这种控制。由于公司多元化战略，随着业务部门数量的增加，高管和股东将很难控制这些部门。这个基于委托书的问题的原因可以简要总结如下：首先，基金经理和股东都希望增加自己的利益。事实上，这个问题将会在这一点上出现。例如，对股东负责的经理可以给公司带来更有利可图的东西，可能更喜欢短期利益而不是战略利益，并采取不道德的行为来实现个人利益。因此，企业所有权的结构是一个重要的问题。研究表明，所有权结构对多元化战略策略是有效的；但有委托问题的多元化战略公司在绩效上遇到了问题(Lane等，1998年，Denis等，1999年)。

4.发展中国家的多样化战略与组织绩效之间的关系

Khanna和Palepu认为，与发达国家不同，发展中国家市场、企业政府关系、生产、市场、劳动力市场等企业环境因素可以对从事多元化战略的公司有效(Khanna和Palepu，1997)。发展中国家多样化战略和其他环境因素对组织绩效关系的可能影响可以表示如下。

4.1政治和经济体系

每个国家的政治和经济体系以及监管决定都将影响该国在经济意义上、市场结构和资本市场上的运作方式。例如，在中国，工资水平可能受到影响，因为中国工人不能建立独立的工会，形成有组织的斗争。南非政府前所未有地强烈支持从本国转移资源(Khanna等人，2005年)。在土耳其，最近的私有化政策就是这种情况的一个例子。土耳其加快私有化政策，为希望投资新领域的企业创造了机会。毕竟，一个盈利的公共企业可以出售，与公司当前的行业无关。

4.2.市场上的故障

市场缺陷意味着买卖双方在获取三个基本信息时会面临麻烦，人们一直在争论不休。这三个基本信息是：第一，发展中国家的通信基础设施不够可靠、快速、发达。第二，制造商遇到了将他们所生产的产品的相关信息转发给制造商的问题。第三，让客户检查产品所传递信息的准确性的机制是不够的(Khanna和

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