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员工离职影响因素及对策研究

摘 要

员工流动是人力资源管理研究的一个重要领域。长期以来，国内外许多学者对这一问题进行了研究，但这些研究主要集中在一两个方面。因此本文试图对员工离职的影响因素进行总结，并从个人因素、组织与工作因素、社会与经济因素这三个方面提出对策；然后总结现有研究的特点，并提出未来研究的方向。

关键词 员工流失;影响因素;对策综述

1.介绍

员工流动是个体从组织获得物质收益后终止组织成员资格的过程。员工流失有利有弊。一方面，低素质的员工可以被替换;可以提高组织的创造力、灵活性和适应性。另一方面，离职成本会增加，成本包括显性成本(招聘、培训、生产力损失等)、隐性成本(士气低落、降低企业声誉、损害岗位链、失去机会等)。员工流失一般分为两类:自愿离职和非自愿离职。自愿离职主要是员工主动离开公司的决定，包括所有自愿离职形式;非自愿离职是指企业内部做出的离职决策，包括解雇、解聘等形式。对于企业管理者来说，非自愿离职是可以预测和控制的，但自愿离职往往是我们之前不可预测的。不同类型的员工离职对企业的影响不同，但过多的员工自愿离职会对组织带来不利影响。因此，学者们更加关注自愿离职。本文也主要讨论了自愿离职。

关于员工离职的研究历史可以追溯到20世纪初。最早研究员工离职问题的学者是经济学家，他们主要站在宏观的角度来研究工资、劳动力市场结构和失业率对员工离职的影响。20世纪70年代以来，心理学家对员工流失进行了研究，指出经济学家的研究存在不足:(1)用于解释员工流失的决定因素范围过窄，只强调了经济因素对员工离职的影响，对非经济因素的影响较少;(2)他们的研究难以阐明决定性影响因素(如薪酬)如何影响员工离职。与经济学家不同，心理学家主要站在微观角度研究隐藏的个体心理变量对员工离职的影响，引入反映个体不同心理感受的概念来分析员工离职的决定因素，然后试图描述员工做出离职决策的心理变化过程。这些研究视角对打开员工离职心理动机的“黑匣子”起到了重要作用。如今，越来越多的学者开始关注离职原因，但这些研究仅集中在离职影响因素的一两个方面。本文试图从个人因素、组织与工作因素、社会与经济因素三个方面对员工流失的影响因素进行研究，然后系统地总结出员工流失的对策；最后总结现有研究的特点，并提出未来的研究方向。

2.员工流失的影响因素

2.1个人因素

个人自身因素主要包括年龄、性别、受教育程度、婚姻状况、工作年限、个人能力、责任等。

年龄、婚姻、受教育程度和在组织工作年限都能间接影响个体的离职意愿。研究发现，女性员工的流动率高于男性员工，这可能与女性的责任有关，她们需要生育和照顾家庭。当员工在单位或岗位上工作的时间较长时，她们会感到疲劳，从而产生离职倾向。年轻、经验不足、高学历的员工往往对工作和职业的满意度较低，对组织的承诺程度较低，这些消极态度也与离职倾向相关。除此以外，个体能力也是离职倾向的影响因素之一。当个人不能胜任自己的工作，或者个人能力较强，不能在公司充分发展时，员工就容易离职。并且如果一名员工超过30岁,责任就会是他们离开的重要因素之一,他们会有更多的责任(如员工是一个父亲或母亲,或其收入的主要来源,等等)，一个人的家庭责任越大,他的离职的可能性越小，因为责任使得他们无法选择有风险的离职。

总之，个体因素直接影响离职和离职倾向，或者通过其他变量的调节间接影响离职和离职倾向。

2.2组织与工作因素

企业文化与制度、企业效益与前景、组织规模、薪酬、薪酬与晋升、关系、培训、员工参与、个人工作态度、组织公平感都会影响员工离职。

不同的组织文化会影响离职。新员工进入组织后，其个人价值取向和期望需要时间与组织文化和管理机制相适应。个人价值取向与组织文化的一致性可以预测员工保留率。一致性越高，留存率就越高。员工的个人目标与组织目标的良好契合可以成功地降低员工离开组织的可能性。

组织的绩效越好离职率越低，换句话说，组织的经济效益越高，就越能给组织内的个人带来更多的利益和优势，比如增加他们的收入和福利，这样的话离职行为的发生率就越低。因为员工观察到的企业前景越好，他们离职的概率就越低。

组织的人员规模越大，员工的安全感就越强。首先，绝大部分员工对新进入组织的人员是感到满意和自豪的，并且他们一般不愿意离开自己所在组织。因为每个员工在组织中有扮演适合自己特定角色的欲望，组织规模越大，内部机会越多，可以扮演的角色就越多，而这良好的内部动力可以提高员工的工作满意度，减少离职行为。此外，追求更高的收入水平是员工职业生涯最原始的动力。调查结果显示，收入较低的行业具有较高的离职率，可见个人收入水平是影响离职率最重要的因素之一。最后，良好的员工福利和奖励政策也是组织承诺的一个方面，也是降低员工流动率的有效方法。

公司或部门的人际关系对员工离职倾向也有着显著影响。当一个公司或部门的人际关系复杂，有许多派系或小团体时，员工很难处理好与同事和老板的关系，或者员工需要花费大量的精力来处理公司或部门内部的关系，这就会使得他们的归宿感较低，也最有可能产生离职倾向。

公司能否为员工提供培训和学习的机会，也会对员工是否留在集团产生重大影响。员工总是有理想和抱负的，如果公司不能给他们学习的机会，他们就不能提高自己的能力，不能继续成长，甚至于员工不能在公司中得到自我实现，这样的话他们很可能会出现离职倾向。此外，公司或部门决策的参与程度也正向影响着工作满意度水平，进而直接或间接影响离职倾向。

组织中的个体工作态度包括工作满意度、组织承诺、工作压力、工作态度等，它们与离职率存在着相关关系。首先，工作满意度和组织承诺会受到制度约束和上级行为等因素的影响，从而影响员工离职。其次，应用公平和分配公平也会影响员工对于公司对于岗位的态度，从而间接影响离职。最后，职位、工作条件等因素也影响着组织承诺，从而间接影响着员工离职。还有一点也不可忽视，单位变更造成的物质和精神损失与员工离职倾向也有着一定的关系。

2.3社会经济因素

社会经济发展水平、劳动力市场状况、就业制度、就业机会、企业产权、交通、住房、教育和医疗设施、生活成本、生活质量等都对员工的离职意愿产生影响。

经济发展好，行业人才短缺，就业形势相对较好，或就业机会增加都会导致员工离职倾向。中国企业的性质影响着员工的离职倾向。国有企业员工的离职意愿最高，其次是民营企业员工，最后是外资企业员工。但不管怎样这三类企业的员工离职意愿普遍都是行业中较高的，且高于正常的平均水平。另外交通、住房、教育和医疗设施与员工流动率也存在一定的负相关关系。在生活成本高的情况下，为了谋生，员工离职的可能性会降低；但为了追求更好的生活质量，员工也可能会选择放弃目前的工作，寻求更高的薪水。

3.对策

为了解决员工流失问题，企业可以采取以下对策。

3.1员工个人管理

3.1.1通过优化工作设计提高员工敬业度和工作成就

通过优化工作设计，让员工有成就感，从而降低离职率。我们可以采取以下三个措施来设计工作:工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。当员工对一项工作更加熟练时，增加自己的工作量，同时相应地改善待遇，这样会给员工更大的成就感。此外，给员工一个合适的位置，充分利用人才，提高员工的工作满意度，那么员工的工作满意度就会提高。

3.1.2运用访谈法、问卷调查法和观察法了解员工真实的内在需求

了解人才的独特、真正需求是留住人才的基础。因此，管理者应该采取各种有效的方法来真正了解员工的需求，客观主动地监控员工的绩效，认真倾听员工的谈话，避免主观心理偏差，这样才能采取有用的挽留措施。

3.1.3通过建立员工沟通和反馈机制处理员工投诉

产生抱怨既有客观原因(如企业文化不良、责任不清、个人能力不能发挥)，也有主观原因(如傲慢、情绪转化、不合理要求没有得到满足)。当员工抱怨,他们可能有一些反常现象的言行,经理必须注意员工的言行,观察下属的工作态度和精神状态,及时排解他们的不满意因素。可以通过建立建议箱，开通BBS，让员工的投诉有一个合理、顺畅的反馈方式，再加上一些宣传工作，尽快处理投诉，将员工的负面影响降到最低，从而提高员工的工作效率，降低员工流失率。

3.1.4制定公平、有竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制

在公司工作的员工希望得到公平的回报。员工在不同能力、贡献和收入的基础上应该有差异，但收入差距必须是公平合理的。企业必须建立公平、公正、合理、透明的薪酬制度和绩效考核制度，建立包括基本工资(包括岗位工资、工龄、加薪等)、绩效工资、加班工资和福利在内的薪酬结构，同时通过对岗位考核、薪酬调查、公平的绩效评估，确保本制度的成功实施和运行。企业还应根据不同层次员工的喜好和需求制定福利计划，有效地激励各级员工。合理的薪酬体系将是良好的内部激励机制。

3.1.5建立完善的培训和职业发展体系

培训是企业给予员工的最好的奖励，也是员工的一种福利。同时，培训是员工晋升和自我发展的重要前提。在现代社会，科学技术发展迅速，知识和技能的更新速度非常快，员工在公司工作，不仅想要物质回报，更希望自己能得到更好的可持续发展。企业如果不能提高员工的技能和能力，或者不能为员工提供可持续的发展机会，就很难长期留住优秀的员工，企业应该建立职业生涯管理体系，既有组织职业生涯管理体系，也有个人职业生涯管理体系，使企业和员工得到长远的发展，实现组织和个人的“双赢”。企业还应该为员工建立职业生涯路径，针对员工的才能和个性，制定专门的量身定制方案，以满足工作的需要，帮助员工充分发挥自己的潜能，达到职业生涯的巅峰。例如，企业可以为技术人员构建双职业路径，为技术工人提供技术晋升路径，提高技术工人的地位，并相应地提高其福利待遇，使技术人员和管理人员同时有了晋升的途径，从而留住优秀的技术人员。

3.1.6改善企业和员工福利，改善员工的工作和生活条件

企业不仅要提高整体效率，还要想提高员工的个人利益，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工的工作效率。例如，为住得离办公室较远的员工提供班车或交通补贴，每天上午和下午提供10分钟的休息时间等。

3.2组织管理

3.2.1建设优秀企业文化

企业文化是留住人才的根本。营造以人为本的企业文化，将人视为企业最重要、最具创造力的资源，关注员工，关心员工，尊重员工，信任员工，充分赋予员工权力，给予员工独立完成工作的机会。企业应培养员工的创造力、参与性和合作精神，建立独特而优秀的企业文化是企业留存的最高境界。

3.2.2协调不同部门和员工之间的关系

为了防止内部的派系斗争，企业应防止部门或高管内部的派系斗争，企业应积极倡导诚信的企业文化。在公司内部，建立领导、同事、部门之间相互理解、相互尊重、相互帮助的氛围。员工可以因为工作上的问题而发生争执，但不能因为个人问题或自己的利益而玩弄权术、勾心斗角、陷害、排挤，否则，员工会只关注公司的人际关系而忽视自己的工作。从长远来看，它会使员工的工作效率下降，更糟糕的是，它最终会导致员工离职。因此，要妥善处理内部非正式群体，引导非正式群体，充分发挥非正式群体的积极影响，弱化其消极影响。处理好企业内部的关系，减少不必要的人员流动因素。

3.2.3建立防止骨干人才流失的管理机制

对于一个企业来说，如果掌握了关键技术或机密的优秀员工进入了竞争对手的阵营，或者自己创办企业，后果将是灾难性的。因此，企业必须建立管理机制，防止人才流失。主要有下面几方面：一是建立人事信息系统，包括在职人员信息、员工信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。利用该系统及时了解员工的思想动向，特别是在培养和提拔关键人才时，必须检验员工对企业的忠诚度。二是建立明确的制度，规定核心员工在一定时间内不得工作或服务与公司有利益冲突的企业，并签订保密合同。这样做不仅有利于限制员工，也有利于企业起诉员工跳槽。三是根据之前提出的激励原则，完善知识员工激励的内容和项目。四是做好后备人才工作，使新产品开发和市场开发不会因骨干知识型员工流失而中断。五是建立分工责任制。对于掌握大量客户和业务信息的岗位和部门，企业应建立相互监督和约束的岗位共享机制。

4.结论

员工流动是人力资源管理研究的一个重要领域，本文从个人因素、组织因素和工作因素、社会经济因素这三个方面，帮助他人对员工离职的影响因素有了全面的了解。同时，本文还提出了帮助企业应对这一问题的对策。目前研究现状的特点和未来的研究方向如下。

4.1研究特点

目前研究的特点如下：

首先，总的来说，离职研究有两种趋势:泛化和细化。泛化体现在对影响因素的综合讨论中，如冯友轩从个人因素、组织因素、个人-组织契合因素、外部环境因素四个方面对员工离职原因进行了研究。而细化是指对一个影响因素的进一步研究。如王忠民研究了几种组织因素对员工离职的影响。叶仁荪研究了工作满意度、组织承诺对国有企业员工离职的影响。

其次，关于离职的研究，特别是实证研究，国外是比国内多一些的，特别是近年来国外的研究更是络绎不绝。并且以往的研究主要集中在离职的影响因素上，而对离职调节变量的研究较少。

最后，实证研究的对象大多集中在一个行业，且样本较小(一般在200个左右)，并且研究没有建立一个通用的离职模型。因此，虽然结论具有较强的适用性，但其理论价值和推广意义有限。

4.2展望

从目前的研究中可以发现许多未来的研究领域。

首先，未来对员工离职影响因素的研究应加强对单个变量在控制一个变量的情况下的作用探讨，或者研究两个或两个以上变量之间的交互作用;并且我们应该更多地关注员工内在的心理过程。其次，还应该有更多的实证研究，我们应该尽量选择大样本，并且样本必须具有代表性，将理论与实践相结合，使结果更有说服力。最后，在研究离职影响因素时还应

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