公司为何必须开放商业模式外文翻译资料

Why companies should have open business models

作者：Henry Chesbrough

国籍：American

出处：Sloan Management Review, Winter 2007, 48 (2): 22-28

原文正文：

Innovation is becoming an increasingly open process thanks to a growing division of labor. One company develops a novel idea but does not bring it to market. Instead, the company decides to partner with or sell the idea to another party, which then commercializes it. To get the most out of this new system of innovation, companies must open their business models by actively searching for and exploiting outside ideas and by allowing unused internal technologies to flow to the outside, where other firms can unlock their latent economic potential. Letrsquo;s be clear about what is meant by the term business model. In essence, a business model performs two important functions: It creates value, and it captures a portion of that value. The first function requires the defining of a series of activities (from raw materials through to the final customer) that will yield a new product or service, with value being added throughout the various activities. The second function requires the establishing of a unique resource, asset or position within that series of activities in which the firm enjoys a competitive advantage.

Open business models enable an organization to be more effective in creating as well as capturing value. They help create value by leveraging many more ideas because of their inclusion of a variety of external concepts. They also allow greater value capture by utilizing a firmrsquo;s key asset, resource or position not only in that organizationrsquo;s own operations but also in other companiesrsquo; businesses.

To appreciate the potential of this new approach, consider the following names: Qualcomm Inc., the maker of cellular phone technology; Genzyme Corp., a biotechnology company; The Procter amp; Gamble Co., a consumer products corporation; and Chicago, the musical stage show and movie. This assortment might appear to be random, but they all have something in common: Each required an open business model in which an idea traveled from invention to commercialization through at least two different companies, with the different parties involved dividing the work of innovation. Through the process, ideas and technologies were bought, sold, licensed or otherwise transferred, changing hands at least once in their journey to market.

Qualcomm used to make its own cell phones and base stations but ceased doing so years ago.1 Now others manufacture those products, and Qualcomm just makes chips and sells licenses to its technologies, period. In fact, every phone that uses its technology is sold by a customer of Qualcomm, not by the company itself.

Genzyme licenses technology from the outside and then develops it in-house. The company has turned these external ideas into an array of novel therapies that deliver important cures for previously untreatable rare diseases. It has also built an impressive financial record in an industry in which profits have been difficult to achieve.2

Procter amp; Gamble has rejuvenated its growth through a program called Connect and Develop, which licenses or acquires products from other companies and brings them to market as Pamp;G brands. With early successes like the Crest SpinBrush, Olay Regenerist and Swiffer Dusters, Pamp;G now actively seeks external ideas and technologies through an extensive network of scouts. Chicago, the often-revived musical, emerged out of a creative extension of a play written decades ago that had gone out of print.3 Others saw the latent value within the work and revived it multiple times to yield a prize-winning show. And each time the show was revived, it was done by a different owner. A recent revival turned into an Academy Award –winning movie in 2002.

If these ideas were so valuable, then the obvious question is: Why didnrsquo;t the original owners figure out the best way to take them to market on their own? The answer goes to the very heart of why markets for innovation are so important. Different companies possess different assets, resources and market positions, and each has a unique history.4 Because of that, companies look at opportunities differently. They will quickly recognize ideas that fit the pattern that has proven successful for them in the past, but they will struggle with concepts that require an unfamiliar configuration of assets, resources and positions. With innovation markets, ideas can flow out of places where they do not fit and find homes in companies where they do.

Innovation Inefficiencies

In many industries, markets for innovation have existed for a long time. In the chemical industry, for instance, compounds have often moved from one company to another.5 Historically, though, such markets have been highly inefficient. Even now, much of the exchange of technology and its associated intellectual property occurs through a cottage industry of brokers and patent attorneys. Although transactions do occur, the price and other terms of the transactions are difficult to discern. This makes it difficult to determine the overall size of activity and to know what the fair price is for a particular technology. And, of course, in highly inefficient markets a good deal of potentially valuable trade in innovation does not occur. The costs are so high and the potential value so difficult to perceive that innovation often sits “on the shelf,” unused. One way to quantify this waste is to look at a companyrsquo;s patent utilization rate — the number of patents that the firm uses in its business divided by the total number of patents that it owns. In an informal survey, I have found that companies utilize less than half of their patented technologies in at least one of their businesses. The range Irsquo;ve heard is between 5% and 25%. Thus, in my admittedly unscientific sampling, somewhere between

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公司为何必须开放商业模式

作者：亨利·切萨布鲁夫

国籍：美国

出处：斯隆管理评论，2007冬第2期第48卷: 22-28

中文译文：

随着劳动分工日益明确，创新正逐渐开放化。创意商业化不再由原创公司单独完成，而是通过合作或转让的方式实现。为了在这种新式创新系统中获得尽可能多的利益，公司必须通过积极探发外部理念及输出尚未应用的相应内部技术（使其他公司能发掘这些技术的经济潜力）来开放商业模式。

首先必须明确商业模式的概念。商业模式本质上发挥两大功能：创造价值；并使创造者从中获取部分价值。前者要求定义一系列创造新产品或服务的相关环节（从原材料供应到顾客终端销售）。这些环节不断提高了价值附加。后者要求在这些相关环节，确立独特的资源、资产或地位，以使公司具备竞争优势。

开放式商业模式使组织的价值创造及获取都更有效。它通过融合外部概念来影响内部创意，进而促成价值创造。此外，它还通过利用公司内外的核心资产、资源或地位来使公司获取更多价值。

下列公司会有助于评价开放式商业模式的潜力：高通公司——便携式电话技术制造商；转基因公司——生物技术行业巨头；宝洁——日用消费品业巨头；以及芝加哥——音乐舞台剧与电影业。此随机分类却包含上述公司的一些共性：每个企业都要求开放式商业模式——随着由不同团体参与创新分工，一项创意从诞生到实现商业化经历至少两个不同企业。其间，创意和技术在入市前经历多次买卖，特许或转让。

高通公司（Qualcomm）曾自己生产便携式电话及基座，但已停止多年。如今，这些都由其他厂家完成，而高通自身只生产芯片及出售其技术的特许使用。实际上，每部使用高通技术的电话都不是由高通负责销售，而是其加盟商。

转基因公司（Genzyme）从外界获得特许技术用以进一步研发。公司成功将许多外部创意转化成专治疑难杂症的新疗法。于是，公司也就在一个实现利润较难的行业完成了辉煌的业绩。

宝洁公司通过一个“联结与开发”的项目焕发增长。该项目特许其他厂商贴牌生产。有了佳洁士电动牙刷，玉兰油新生唤肤系列，斯威福除尘器(Swiffer Dusters)的成功，宝洁现在通过更广泛的跟踪网络积极寻求外部创意和技术。

芝加哥(Chicago), 这部起起落落的音乐剧, 创造性的拓展了一部早已停印多年的剧本。旁人发现其潜在价值，数次使其重新焕发，以致成了一部获奖剧。这部剧每次易主都重新焕发。最近一次则获得了2002年的奥斯卡最佳影片奖。

如果这些创意真的这么有价值，那有个明显的问题：为什么原所有者不自己设法将它们市场化？答案涉及了创新市场重要性的关键。不同公司拥有不同资产、资源和市场地位，并且各有其独特的历史。基于此，公司对待机遇不尽相同：他们会很快认可与其以往成功经历相匹配的创意；他们也会很接受需要未知资产、资源和地位配置的概念。在创新市场里，创意从不合适的公司输出，以寻找合适的公司。

创新无效

创新市场，在很多行业都已存在多年。比如，在化工行业，化合物经常转来转去。不过历史上，这些市场都是非常低效的。甚至现在，在家庭手工业的许多技术及其知识产权的交易中也出现经纪人和专利律师。尽管交易会发生，但是价格及其他交易术语却很难辨别。这使得衡量技术交易的整体规模及判定市价非常困难。

毋庸置疑，在无效市场中不会发生很有潜在价值的创新交易。成本高且潜在价值难以识别，以致于创新经常宿之高阁。这种浪费可以通过专利利用率（以公司在商业领域得以利用的专利数除以其所有的专利数）来计量。一项非正式调查表明，公司至少在一项业务领域有不足一半的专利技术利用率，甚至数值范围仅在5%到25%之间。虽然抽样法并不科学，但一定程度上也说明公司大部分的专利技术缺乏有效利用。

成本上升，周期缩短

在很多行业，技术研发成本增加是驱动开放式创新过程的重要因素。半导体装配设备的建造成本突增就是个很好的例子。2006年，英特尔公司宣布了将在亚利桑那州和以色列各建造一台设备，每台预算成本超过30亿美元，而这在二十年前仅为现在的1%。药用麻醉剂的发展是另一个例子。确保产品成功的投资总额超过8亿美元，是十年前的十倍。这使得消费品产业也倍感压力。根据宝洁公司外部业务拓展副总杰夫·魏德曼预计，宝洁公司十年前花费10亿美元开发的“好自在”女用护垫，在如今却需要20到50亿美金。

技术开发成本的增加可能导致强者更强，弱者愈弱的局面。同时，也有另一种力量左右这种局面：新产品生命周期的缩短。例如，在二十世纪八十年代早期的电子计算机行业，新产品上市后，原有硬盘驱动器的衰退期一般在4到6年。而到八十年代末期，期望衰退期降至2到3年。到了九十年代，更是只有6到9个月。

在制药业，由于临床测试期延长及同类制造商的迅速模仿，尽管处于专利保护期，新药的期望寿命还是减半。在最大的细分市场，成功的药品往往要面临成群的对手的挑战。例如，市场上至少有五种降低胆固醇及心脏病发病率的他汀类处方药出售。

成本上升，以及产品生命周期缩短，使公司越来越难以保证创新投资（见“创新经济压力”图）。开放式商业模式针对这两个作用。它通过外部研发资源的杠杆作用节省减少创新过程时间和成本。看一下宝洁的“品客印花”行动，宝洁公司的薯片现在都因此印有“品客(Pringles)”的图文。为了该产品的市场推广，宝洁公司发现并采用了意大利博洛尼亚一家面包店的喷墨技术。这家面包店曾以此在蛋糕饼上喷印信息。于是，宝洁公司以比完全内部开少的成本及一半时间开发 了“品客印花”。

开放式商业模式也冲击着收入方面。例如，宝洁通过从世界上其他公司获得特许技术创造新品牌，使得像电动牙刷这样首年销售额高达2亿美元的产品不断涌现。同时，宝洁公司也通过技术特许从其它公司获得收入。

高杠杆效应的成本及时间节省与新收入机遇的结合，使愿意开放商业模式的公司获得巨大优势（见“开放式创新的新商业模式”图）。外部技术在公司内部研发过程中的应用使得创新的开发成本大大降低。这省时省钱，并使公司不再局限于其直接服务的市场。公司现在可以通过特许费、合资、分拆及其他方式参与其它细分市场。这些各种各样的收入流是创新所带来的收入中最多的。于是，即使产品生命周期缩短，创新依然具有经济吸引力。

图1，开放式创新的新商业模式

开放实验

公司如何才能更充分地共享开放式创新的效益？简言之，他们需要发展实验检验商业模式的能力。发展这种能力需要设立实验并评估其结果的过程。这点看似简单，实际上很多公司都不具备。大部分组织中，总裁以下几乎无人负责商业模式。然而，事业部经理（通常两到三年就能升职）倾向于保持现状。对他们而言，花费无法短期实现并且风险较高的实验不会优先考虑。

公司也感到一些约束。例如，公司很自然地会在面对影响现有品牌声誉的实验时犹豫不决。这对重视分销渠道，生产策略等等的公司也是如此。但已有公司着手解决这种局限。例如，可以试想一下正试图向高校自动售货机种提供更健康的耐贮存食品和点心的制造商。为了试验不同产品，同时又不损害现有消费品牌，制造商建立了“白盒”品牌。这个品牌没有广告过，没有支持者，与公司也无明显联系。同样，谷歌公司（网络搜索引擎商）设立了一个独立网站（www.SearchMash.com）,以使公司能获得顾客关于用户界面新方式的反馈。另外还有一些方法：分拆公司或起始期风险投资。通过观测小组织如何在特定商业模式下获得较好发展，公司能获取更多关于该商业模式的生命力的有用信息。

管理层的暗示

通常来说，对公司的商业模式进行根本性的改变需要高层明确的承诺与支持。宝洁就是个很好的例子：总裁雷富礼（Lafley）坚定而又明确地授权“联结与开发”项目进行创新。缺乏这种支持，空气化工产品公司（Air Products）的点滴改革法收效甚微。无论那种方式，最重要的是通过不断证明公司的改革行之有效，来建立并保持动力。这需要反复实验：公司寻求收入和商业价值的新来源，并从市场上搜集关于这些创意和技术的潜在价值的关键信息。最终结果会推动向新模式转变。例如，宝洁公司早期的电动牙刷及除尘器系列产品的成功足以证明公司的“联结与开发”项目起到强大的支撑作用。

当然，实验法只在公司可以或愿意根据实验所得信息行动时才有价值。拉里·休斯顿（Larry Huston）的外部产品内包法在宝洁取得早期成功。但却是吉尔·克洛伊德（Gil Cloyd）和A.G..雷富礼意识到这种新逻辑会转变宝洁的商业模式并提升其总体增长率。空气化工产品公司的长期经历促使公司重新思考如何为化工业所需的高固定资产投资进行筹资。正如古斯·俄尔弗尼迪斯（Gus Orphanides）所言，“我们曾经是庞大的资本耗费公司，可能每年花费公司1/6的资本。我们扪心自问，lsquo;我们从股东的资本中获得足够的回报了吗rsquo;？”如今，空气化工产品公司通过积极探寻新方法与其它公司分担成本。

平稳过渡

在商业模式创新时，公司必须决定如何处理现有商业模式。过分赞赏新商业模式会不合时宜地暗示现有模式的落后。但是原有商业模式依然可以发挥重要作用。例如，宝洁公司在通过内包开发自身新品牌的同时，也对内部技术开发大量投资。

保持新旧商业模式共存可能会有点贪心。确实，当宝洁前任总裁德克·雅格(Durk Jager)试图一次性推动所有改革行动时，宝洁开始自我转变，但是却违反了投资者要求每期收益回报的运营规则。尽管如此，当成功的实验开始指明一种新的并且更有效的商业模式时，公司必须承担改革的最终阶段：公司将提升该模式，把它领向组织大众及顾客。这个过程中两大因素是必需的。

首先，商业模式必须适应或者重建于大众基础。很多商业模式在一小部分接受过高度训练的员工中获得成功，但在新管理层要以之管理大部分普通工人时很容易失败。如果特定过程不能实现自动化或标准化，当工作量增加时，新模式很可能无法保证质量。IBM公司在其全球咨询业务中经历了这种困扰。IBM的服务人员的技术因IBM的产品及技术人员而异。IBM现在需要更多的前台（具体来说，就是能把顾客的IT要求转换成IBM特定处理方法的人）和更少的后台（设备物理学家和高分子化学家）。

其次，商业模式在公司推广前，必须获得重要相关者的支持。提升商业模式需要小实验所无可比拟的大量资金以及更多组织承诺，这些资源必不可少。这使组织经常出现“失败者”——那些预算被抽调作为支持新商业模式的资源的部门团体。因此，提升过程会遭遇极大的内部阻力。这就是陶约翰（John Tao）的点滴法在空气化工产品公司造成如此效果的原因。起始项目需要很少资源及管理层的注意，这使组织部门间没有发生多少冲突。当然，随着项目持续扩展，组织内部资源竞争加剧了。尽管如此，陶的努力现在以获取的新收入证明。这些新收入在参与的事业部间分配。由于有了更大的总份额，并且陶的经历证明使其更有资格分配份额，额外收入使得内部阻力最小化。

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