《从隐藏到加入：了解区域能源公司 HRBP 模型中不断变化的关系》外文翻译资料

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《从隐藏到加入：了解区域能源公司 HRBP 模型中不断变化的关系》

阿尔斯特大学的 马丁麦克拉肯 和 诺玛希顿

许多作者研究了 HRM 功能是如何演变的。文献中反复出现的一个基本主题集中在人力资源管理应发挥的作用，以确保它为组织增加真正的价值。本文试图通过报告研究结果，为围绕人力资源管理角色的持续辩论做出贡献,在一家最近将其人力资源管理职能调整为人力资源业务伙伴关系模式的组织中进行的案例研究。通过采访组织中的关键利益相关者，我们的目的是了解人力资源管理专业人士所扮演的角色以及他们与之有关系的关键利益相关者。有证据表明，由于重组，人力资源管理职能具有更具战略性和综合性的地位，许多人将人力资源管理专业人员和顾问视为宝贵的商业伙伴。然而，我们也注意到伙伴关系中关键各方之间存在一些重要的模糊、紧张和角色冲突，这表明需要进一步的工作来充分阐明人力资源管理职能在该组织中的作用，并确保关系继续顺利发展。

介绍

近年来，大量研究调查了人力资源管理职能在组织中所起的作用 (Legge, 1995; Beer, 1997; Hope Hailey et al., 1997;Caldwell, 2001, 2008; Wright, 2008; Lengnick-Hall et al., 2009)。虽然许多作者都在努力描述和评论这个功能是如何演变的，文献中反复出现的一个基本主题是，人力资源管理功能是否应该努力成为组织决策方面的一个更有战略意义的参与者，以及这一举措可能对组织绩效意味着什么 (Beer, 1997; Ulrich, 1998; Buyens and De Vos,2001; Dany et al., 2008)。

自Beer(1997)的作品以来，其他著名作家(Ulrich1998乌尔里希和比蒂，2001年考德威尔2003Francis和Keegan2006)已经注意到存在于所谓的人力资源商业伙伴关系(HRBP)方法中的潜在紧张，在HRBP中，人力资源专业人员成为来自组织其他职能领域的高级和直线经理的合作伙伴。关干这种方法的优势并没有普遍的共识，因此，尽管一些作者如Ulrich和 Beatty(2001:293)认为人力资源管理功能应该向董事会移动，成为关键的战略玩家，其他作者(Teo,2002;Francis和Keegan2006)建议在远离传统的人力资源领域时要谨慎，这一领域根植于强有力的行政实践。

本文的主要目的是通过阐述一个案例研究组织如何在历史上截然不同的、有时是相互冲突的两个角色之间建立关系，为这场学术辩论做出贡献，同时也为从业者提供实用的学习点。鉴于目前的经济环境，企业正在寻求精简和变得更有效率，这项研究的重点是在一个已经重组和缩小其人力资源管理职能规模并扩大其人力资源顾问的个人投资组合的组织中存在的角色、责任和关系类型。为了充分了解人力资源管理的战略、流程和实践，我们采访了一些关键利益相关者，包括人力资源管理部门和业务部门的高级和前线工作人员。

本文首先考虑了当前围绕 hrbp 模型的争论，然后讨论了定性案例研究方法。调查结果部分描述了组织背景和刺激人力资源管理职能重组的因素，然后着重于组织如何发展有效的关系，以及在战略层面的贡献、实际结果和整合方面的成功措施。最后，我们来看看该组织如何处理与角色模糊和冲突相关的问题，这些问题可能是转向 hrbp 模式的自然结果。最后，我们提出了一些学习要点，这些要点有助于阐明 hrbp 模型运作时有效关系的关键促成因素。最终，我们提出文献中的二分法，即人力资源管理顾问需要在传统运营角色或更具战略性的合作伙伴类型的职能之间进行选择，可以通过有效的关系建立和角色冲突的管理来解决。

人力资源管理人员的角色、职责和关系

自20世纪90年代以来，当调查人力资源管理职能的未来时，许多学者(舒勒，1992; legge，1995; 比尔，1997; 乌尔里希，1997; teo，2002; 劳勒和莫尔曼，2003; 乌尔里希和布洛克班克，2005; 朱等人，2010)已经提出，面对更大的竞争、全球化和变化，人力资源管理职能应该lsquo;升级rsquo;(鲍文等人，2002:103)。这种战略性“提升”的基本前提是基于这样一种理念，即它将使人力资源专业人员从日常活动中解放出来，并给他们更多的时间进行战略性工作(hall andtorrington，1998; caldwell，2003; truss，2008)。特奥和克劳福德(2005:2)强调了这一核心论点的本质，他指出: “对人力资源管理的战略研究表明，从业人员有机会打破人力资源管理的模式，并... ... 增加人力资源管理职能的价值。”。同样，舒勒(1992)认为，人力资源管理职能应被视为“管理团队的一员”。

正如引言中所指出的，本文的中心目标是了解人力资源专业人士和他们的直线经理伙伴所扮演的角色，个人关系是如何建立和延续的，以及HRBP模式的内在危险。Buyens and de vos (2001:70)注意到，文献中似乎过分强调了更多的”规范性”辩论，而”人力资源职能如何在实践中实现其战略使命的科学工作是稀缺的”。对于那些希望了解转向 hrbp 更实际意义的组织来说，另一个问题是，迄今为止进行的大部分实证研究，除了一些研究(papalexandris andpanayotopoulou，2005; maxwell and watson，2006; dany et al. ，2008) ，主要侧重于一般意义上的战略人力资源管理，而不是个别HRBP模式关系的有效性。

在考虑组织如何按照这些原则成功地重新定义人力资源管理职能时，kessler (1995)和 teo and crawford (2005)指出了过分强调战略而侵蚀传统人力资源管理业务角色的潜在危险。

托林顿等人(2005:731)总结了这一思潮，断言专业人士退回到战略掩体去思考伟大的思想，并与志同道合的人一起讨论世界的形态，而评估、选择和交流则留给了线索。关于将人力资源管理职责下放到底线的问题已经写了很多文章(ulrich，1998; jackson and schuler，2000; renwick，2003; whittaker and marchington，2003; mcconville，2006; mcguire 等人，2008; brandi 等人，2009) ，其基本假设是，如果人力资源管理者能够承担更多lsquo;人民问题rsquo;的责任，那么人力资源管理专业人士就可能从事战略发展，同时提高自己的职业地位。这些文献的一个主要方面集中在资源、动机和能力(处理冲突和指导)方面的不足，一些部门经理在权力下放的设置。(purcell and hutchinson，2007; teo and rodwell，2007; dany et al. 2008; brandi et al. 2009)

最终，作者如 dany et al. (2008:2108)和(brandl et al. 2009)提倡对人员管理的职能和操作方面进行适当的培训和发展，以便各级管理人员能够避免 renwick (2003:273)所描述的情景，即各级管理人员做出的人力资源管理决策必须由人力资源管理专家重新考虑，这不可避免地导致了对人力资源管理职能的失望，这种职能是“维持规则手册”，而不是提供有用的建议。

另一个潜在障碍是许多高级和直线经理的普遍看法，他们可能仍然认为人力资源管理职能的首要目标应该是“让公司远离麻烦”。几位作者就组织生活中更道德层面的责任提出了警告（温斯坦利和伍德尔，2000年；科昌，2004年；赖特，2008年）。例如，Kochan（2004:134）认为，在某些情况下，人力资源管理专业人士可能会因为“对公司的政策和实践提出严重挑战或提供独立观点的能力”而失去“作为社会契约管理者的信誉”。如果人力资源管理专业人员被认为与其管理伙伴关系过于密切，这种情况可能会加剧。Hope Hailey et al.（2005:49）和Francis and Keegan（2006）也指出了人力资源管理专业人士发现自己陷入同时为管理层和员工服务的“固有冲突”职位的危险，讽刺的是，正如人力资源管理部门在战略上可能变得更重要，人们与人力资源管理互动的日常体验可能会随着他们从车间“消失”而恶化。

面对这些观点，Wright认为，人力资源管理专业人士有可能从中受益，因为HRBP的角色开始强调内部咨询，创造“卓越的影响力、关系和网络技能”，成为“值得信赖的顾问”成为他们角色的核心部分（Wright，2008:1075）。这是我们研究中探索的关键领域之一。

与上述问题密切相关的是角色冲突，这种冲突在更一般的管理文献中有着悠久的历史，Rizzo等人（1970年）以及最近的Lambert和Lambert（2001年）报告称，角色冲突和模糊都会导致与工作相关的压力。在本文中，我们注意到考德威尔（2003:992–993）对冲突类型的分类：（1）“角色间冲突”，即合作关系中角色之间存在紧张关系；（2） “角色内冲突”，即构成单个角色工作描述的任务本质上是冲突的；（3） “价值-角色冲突”，即个人由于信仰体系而难以执行某个角色或任务；（4）“新旧角色冲突”，即新角色导致与传统角色的紧张关系。

根据以从业者为基础的文献，我们发现了情况复杂性的进一步证据。例如，在与英国电信（BT）和渣打银行（Standard Chartered Bank）进行的研究中，Pickard（2005）报告称，人力资源管理总监对使用“人力资源业务合作伙伴”一词极为不安，他们担心这会强化人力资源管理不是核心业务职能的误解。与这种观点相呼应，布罗克韦（2007）也揭示了实践人力资源管理专业人士的核心问题，并确定了人力资源业务部门发展和维持稳固关系的必要性，以及专注于服务交付（提供基本人力资源管理服务）的必要性。

最终，这篇文献综述表明，对于人力资源管理职能应该扮演什么角色、他们的主要利益相关者或“客户”是谁以及他们应该与他们建立什么样的关系，存在着广泛而不同的观点和立场。以下引用Truss（2008:1072）的话总结了当前的辩论：

“规范性文献中的共识是，向更具战略意义的角色转变，对人力资源职能的未来是可取的，如果不是必要的话。。。虽然实证文献中的结论是，在大多数组织中，人力资源职能部门所扮演的角色实际上仍然主要是行政性的或被动的。。。[T] 许多学者认为，现实是人力资源功能。。。被要求扮演多重角色，而且往往是相互冲突的角色，在雇员、雇主和职业规范的相互竞争的需求之间徘徊。

因此，现存文献指出，对于仍被期望执行传统“面包和黄油”任务的从业者来说，人力资源管理的角色越来越复杂和模糊。一个关键问题是人力资源管理专业人员如何确保员工在权力下放的环境中继续得到有效管理。凯斯勒（1995）主张有必要调查人力资源管理专业人员如何与其他关键角色建立富有成效和持久的关系。出现的一个主张是，为了真正展示他们的价值，并确保直线经理相互回报，并充分参与有效的人员管理，人力资源管理专业人员必须是可信的，除了技术人力资源“诀窍”之外，还必须拥有强大的业务知识。

此外，鉴于其在人力资源管理重组相关文献中的普遍性，我们还认为进一步研究考德威尔（2003）阐明的“角色冲突”主题非常重要。因此，另一个观点是，在与HRMBP中主要角色的伙伴关系和关系没有得到充分培养的情况下，角色冲突会出现。我们试图确定关键个人经历的角色冲突类型，以及最终如何克服其负面影响。如上所述，我们认为本文通过强调一个案例研究组织如何有效地采用HRBP模型，而使其人力资源管理专业人员不必“放弃”任务或“忽视其传统根源”，为学术辩论做出了贡献。

方法论

案例研究组织

Energyco（出于保密原因未使用实名）于1993年私有化，当时约有3000名员工。随后有三个监管期，每个监管期为5年，既对价格施加了限制，也对提高服务质量提出了要求，从而实现了合理化和重组。第三个监管期（2003年至2007年）被证明是最困难的，因为许多员工已经自愿或通过强制裁员离开了该组织。我们的数据是在第三个监管期（2008年11月至2月）结束时收集的，当时竞争市场已经开放，劳动力减少到大约1200人。

2002年，现任人力资源管理总监上任之前，人力资源管理部门是以职能为基础的，拥有劳资关系、培训和发展以及平等机会方面的专家。在其私有化的历史中，也有一位独立的变革和持续改进总监，但在2002年的一项行政级别决定之后，人力资源管理承担了这一角色，并引入了基于人力资源BP模型的结构。在收集数据时，有五名人力资源管理顾问负责产品领域，尽管每个顾问都有一个“组合”角色，如毕业生招聘或缺勤管理。

2006年，Energyco被一家私募股权公司收购，新的董事总经理和董事会获得批准。在这一新的管理结构中，董事会被授权在日常决策方面采取人力资源管理总监所说的“不干涉”的方法，但将包括人力资源管理总监在内的管理层的执行层作为主要决策机构。除了这些结构性变化，Energyco还必须为第四个监管期做准备，在这一监管期内，能源市场于2007年11月放松监管并开放竞争。因此，Energyco实际上成为了两家公司。其中一部分继续向受监管的传统市场供应能源，而另一部分“企业”（出于保密原因命名为Powerco）则是为了在该国其他地区的能源市场上竞争而创建的。自成立以来，Powerco在人力和资本资源方面都经历了快速增长。因此，在这两个业务部门，资源和发展都是人力资源管理的关键战略领域。

数据收集和分析

主要研究访谈（共18次）与该组织的一系列利益相关者进行。在查阅文献后，我们围绕以下领域提出了研究问题：

bull;HRBP中的主要参与者是如何使该方法发挥作用的？ 剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

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