Strategic marketing

(Wienclaw, Ruth A. Research Starters Business: Strategic Marketing ,Great Neck Publishing, 2008: 1-1)

Abstract： In order for an organizations marketing effort to be successful, it needs to be based on a strategic marketing plan to help ensure that the goals and objectives of the effort are appropriate to the needs of the marketplace. Strategic marketing examines the marketplace to determine the needs of potential customers, the strategy and market position of the competitors, and attempts to develop a strategy that will enable the organization to gain or maintain a competitive advantage in the marketplace. There are a number of factors that should impact the development of a strategic marketing plan. These include internal factors such as the assets and skills of the organization and the organizational culture as well as external factors such as various market drivers, market or industry lifestyle, strategic windows, and the nature of the competition. An optimal strategic marketing plan will also follow a contingency approach that allows flexibility in meeting the unique set of factors that govern the marketplace and the organizations viability within.

Keywords： Competitive Advantage; Competitive Strategy; Market Niche; Market Share; Marketing; Marketing Plan; Organizational Culture; Strategic Marketing Strategic Marketing Overview

No matter how good the organizations products or services, unless their value can be communicated to potential customers, the organization will fail in its mission. This communication is the responsibility of the marketing function within the organization. According to the American Marketing Association, marketing is 'an organizational function and a set of processes for creating, communicating and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.' Strategic marketing examines the marketplace to determine the needs of potential customers and the nature of the competitors in the market, and attempts to develop a strategy that will enable the organization to gain or maintain acompetitive advantage in the marketplace. Operational marketing is built upon the foundation set by the strategic marketing function and implements various plans and strategies (including a development of the appropriate marketing mix) to attract customers and foster customer loyalty.

Methods for Product amp; Service Marketing

There a number of ways to market ones products or services including advertising, direct response, sales promotions, and publicity. However, unless one understands the needs of the customer, the market, and the industry as well as the strengths and weaknesses of the competition, these approaches are unlikely to be successful. Strategic marketing helps an organization sharpen its focus and successfully compete in the marketplace. Strategic marketing is concerned with two components: The target market and the best way to communicate the value of ones product or service to that market. The development of a viable marketing strategy depends on several key dimensions. First, as with any global strategy within the organization, a successful marketing strategy needs to be endorsed by top management within the organization. Marketing strategy is also political in nature: Powerful units within the organization may disagree on the best marketing strategy and an accord may need to be negotiated. Marketing strategies may also be affected by organizational culture and the assumptions that this engenders. For example, if the organization has always marketed its widgets to business executives, it may fail to see the potential for marketing to lower level personnel within the organization or even for personal use to adults or teenagers.

Factors that Implement Strategic Marketing Plan Development

There are a number of factors that should impact the development of a strategic marketing plan for the organization. The first of these comprises the assets and skills that the organization already possesses or that it can readily acquire. For example, if an organization has a significant programming department on the payroll, it would be feasible for it to make and market application software. However, if these personnel are already involved in other work and are not free to work on a new software project and the organization cannot afford to hire additional programmers, starting a new software line would be inadvisable at best. The second factor that must be considered when developing a marketing strategy is the market drivers. These are various political, economic, sociocultural, and technological forces that can influence the wants and needs of the consumer base. For example, the need to be able to handle increasing volumes of information and data has led to widespread use of information technology in many industries. Similarly, the need for a college education for an increasing number of jobs has led to a proliferation of for-profit institutions of higher education.

Factors Impacting Marketing Strategy

Market drivers, however, are not the only external force that shapes ones market strategy. The nature of the competition in the marketplace is also very important in determining whether or not a marketing effort will be successful. Virtually no business is without competition. When buying a computer, one must choose between Mac and PC. Most soft drinks on the market are manufactured by one of two companies who offer very similar products. There is a variety of choices available when deciding where to fill up ones car, yet most of the fuels available at the pump are virtually the same. Each of these businesses has its own market position and strives to keep its market share through marketing efforts. Part of the strategic marketing effort is to decide how best to differentiate oneself from the competition.

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中文翻译：

影响农业B2B电子商务发展的主要因素

国际粮食与农业企业管理评论4（2001）205-218

Nicole Leroux，Max S.Wortman Jr.，Eric D.Mathias

摘要

电子商务在农业方面的潜在前景依然很乐观。 有三个主要因素影响了这一发展：（1）行业结构;（2）产品复杂性;（3）交易的高接触性。 反过来，这些因素导致了几种不同的潜在类型的战略选择。 从这些战略选择的组合，潜在的情景已被分析和选择。 这些潜在的情景是农业B2B商业的未来。

关键词：B2B；电子商务；农业

1、介绍

电子商务在农业方面的前景依然很乐观。 通常的农业B2B交易（如买卖，交易，交付和签约）似乎是转型为电子商务的自然目标。一些作者对电子商务和电子商业进行了区分。 本文将使用“电子商务”一词的狭义，着重双方交易。

电子商务在农业方面的许多理论益处已被几位作者认定：（1）促进信息流动，市场透明度和价格发现; （2）促进行业协调; 和（3）减少或消除交易成本。

这些理论上的好处似乎是无可争辩的。然而，他们还没有实现盈利。农业企业电子商务当前的断层体现了实施B2B解决方案的困难。 1999年9月，Sachs预测，到2004年，美国农业企业电子商务的B2B收入将达到1240亿美元。到2000年，Sachs将这些估计下调至2004年的240亿美元，同时将B2B经济整体上调总额从1999年的15亿美元下降到26亿美元。这些修订的预测显示，虽然B2B总体增长速度要比最初预期的要快，但农业的B2B增长可能比原来预期的要多。

是否有外部因素使电子商务在农业中的执行存在困难甚至是不可能的？为什么理论与实践之间似乎存在巨大差距？在这样的环境下，如何期望在未来取得成功？

存在几种基于互联网的电子商务商业模式：拍卖，交易和目录。此外，B2B商业包括结算交易，如发票，付款等。这里，B2B用于包含与买卖交易相关的业务之间的任何信息交换。

Sachs讨论了企业对基于互联网的电子商务交易的一般障碍。这些包括电脑公元2000年的预算，投资回报不明晰，缺乏利益相关者的支持和技术的复杂。农业企业也出现这些担忧。但是，农业电子商务的运用可能还有其他的阻碍因素。

本文的目的是：（1）评估农业电子商务成功放缓的农业综合因素; （2）研究这些因素对未来B2B农业成功的影响; （3）提出农业B2B电子商务发展的开创性模式; （4）提供解决战略问题的若干潜在情景。将研究影响农业B2B商业发展的三个主要因素：农业交易行业结构产品复杂性和高触感性的变化。这些因素似乎是目前最重要的因素。它们似乎适用于食物链中的大多数细分。

2、合并

目前农业B2B商业发展全面发展的第一个因素是当前行业结构的变化。在过去十年中，价值链各个层面的整合改变了各方之间的传统关系。农业综合企业合并可能会在三个方面影响电子商务的实施影：（1）减少电子协调零售市场的需要; （2）建立透明电子市场发展的障碍;和（3）制定采纳的内部障碍。

2.1市场集中度较高

农业综合企业整合的第一个影响集中在市场的几个不同部分。基于互联网的电子商务提供了巨大的机会，以低成本，有效的方式，在几个分散的市场中创建协作市场。有人建议，“纯粹游戏”中介中的理想电子商务市场的特点是在交易的“买入”和/或“卖”方面缺乏集中力（较强的）。此外，集中度降低了交易随机性，这是买家更改供应商定期更新的最佳描述。

尽管如此，目前的行业整合正在减少对行业协调的需求。在过去二十年中，农业价值链的几个层次上都出现了整合：（1）契约和化学品供应商; （2）粮食加工（3）肉类包装加工;和（4）食品加工和零售。表1提供了对食品价值链每个部分的当前整合和分割的评估。预计合并预计在未来几年内将继续（附加食品业合并预期，2001年）。在价值链的一些细分市场中，整合将导致价格和产品的市场信息集中在少数大型企业中。这些大型企业有可能推动电子商务的采用。如果预计会降低其交易成本（即更好的信息，谈判）和/或其生产成本（即改进的分销，库存管理和物流），他们可能会采用电子商务。

但是，更大的“实体企业”也更容易产生电子商务采用的重大内部障碍。在最近对750多家公司的调查中，17个最常被引用的电子商务采用障碍中有11个与公司的内部组织有关。这些包括：内部评估过程和信息技术（IT）人员不足，员工变化不便，员工预算优先，内部冲突，合作伙伴或资金缺乏，缺乏理解和意愿等问题。较大的公司也对IT支出更敏感。的确，目前的预算需要IT支出放缓，因为2001年GDP增长放缓（从投资热潮到2001年的逐渐衰退）

表1

沿着价值链的北美农业企业分化和整合

2.2透明市场

整合的第二个影响因素是虚拟市场的发展。此前，电子商务已被用于复制传统的中央市场。这些“交易所”允许通过新的定价和市场机制发现价格，并承诺更大的市场准入和透明度。几家农业企业初创公司目前提供利用互联网可能性的电子商务解决方案（例如Cyber​​Crop.com，E-markets.com，E-Merge.com）。综合公司（称为CoBAM或砖和砂浆协会）甚至与初创企业竞争，并创建了自己的电子商务网站：（例如，Rooster.com，Pradium.com，ICE.com）。

Dolan和Moon（1999）认为，基于互联网的电子商务将从根本上改变买卖双方的交流方式，更好的产品信息（DireceAg.com），更好的价格（XsAg.com），降低风险（具有DRC的E-markets.com），更好的市场准入（Cyber​​Crop.com Exchange）和访问新客户（Agribuys.com）（更完整的模型和各方列表，请参阅Burchett，2011）。

尽管有这些可能的好处，对巩固各方的威胁是由更大的价格透明度造成的。因此，他们将不愿意参与这些市场机制。爱荷华州立大学编写的报告讨论了市场控制问题，并得出结论，嘉吉大陆并购的无形收益之一是：

世界粮食和油籽贸易主要供应商和客户的更广泛覆盖可能会改善市场信息状况，这是在非常危险的环境中有效交易的关键，以及更有效和及时向更广泛的带有歧视性的客户提供服务。

监测大部分市场份额为综合企业提供了更高的价格和市场信息。市场中的信息控制和不对称信息导致更高的利润市场。因此，综合企业的利润受到更有效率地获取市场信息的侵蚀。

3、产品复杂度

影响电子商务采用的第二个因素是农产品销售的复杂性日益增加。这种复杂性来自两个来源：传统和最终用户驱动。

3.1传统产品的复杂性

传统产品复杂性的第一个来源是商品的共同价格参考的发展。芝加哥交易所或芝加哥商品交易所等中央市场已经提供了这些共同的价格参考。然而，位置，交付时间和实际运输质量的差异导致复杂的个人交易。每个买/卖交易都是基于买方知道他们正在购买什么，而且卖家已经充分代表他们要出售的产品。与制成品不同，农产品只是部分统一。他们的价格取决于几个因素。标准等级有助于简化产品描述（例如，第2号黄玉米具有一定质量属性），但时间和位置因素也影响商品的价格。今天的二号黄玉米的相同重量将比现在的月份有所不同。在美国伊利诺伊州的昆西，与爱荷华州（美国）的加德纳可能有不同的价格。使问题更为复杂的是，当地的价格也可能会不断变化。数字化所有的信息，如NO.2黄玉米（位置，时间，价格，质量，数量等）是一个很复杂的商品，需要非常精细的数据库和搜索引擎。利用当前的技术，买方寻求所有这些属性的时间和精力的成本可能超过买方可能获得的任何优势。

3.2最终用户驱动的复杂性

产品的第二个来源是最终用户驱动的产品。这种复杂性在过去几十年中有所改变，原因如下：（1）重点关注消费者对健康，便捷，更美味的食物的需求;和（2）开发价值链改进程序对有价值的特质产品进行处理。两种产品驱动都需要沿着商品渠道隔离产品。这是通过沿着相似链条环节保留这些产品特质来实现的。 Boehlje（2000）指出：

作物和畜牧业从商品转向差异化产品行业将受到消费者对高分化食品的渴望的推动。他们对食品安全和追溯能力的需求;技术的不断进步;需要最小化生产，加工和分配的总成本。

DiPietre（2000）认为，为了在供应链中增加价值，商品必须成为品牌产品。然而，这些产品需要标准化和高品质。这些属性在依靠现货采购的商品市场中无法持续。

过去，农业企业通过后向垂直整合供应链，应对消费者偏好的复杂性。家禽生产就是这种演变的一个例子，猪肉生产也在慢慢地朝这个方向发展。整合供应链有几个原因：（1）通过所有权获取利润; （2）降低风险（质量，数量，价格和财务）; （3）降低成本（交易和经营）; （4）确保充足的投入或市场; （5）更快地响应不断变化的消费者需求。

还可以满足不断变化的畜牧和粮食体系需求吗？据信合同提供了下一个最佳的整合方案。猪肉行业正在朝这个方向前进。猪肉现货市场采购量已从1999年的36％下降到2001年的17％（国家猪肉生产者理事会，2001年）。承包也创造了从分散地点捕获数据的需要。这些数据将以决策者能够使用的方式进行汇总。换句话说，为了实现这些优势，合同必须超出书面文件的签名。需要一个集成的数据存储，管理和检索系统。电子商务经常被忽视的优势是它为供应链“虚拟整合”所创造的条件。供应链参与者之间的快速信息流动导致风险和成本的奖励，实现更好地决策，市场准入以及对不断变化的消费者需求的更快响应。

3.3产品复杂性的影响

这两种类型的产品复杂性都给电子商务带来威胁。这些威胁来自于这些产品交易的特性，这就产生了对“特定解决方案”的需求，或针对特定产品或流程定制的信息交换系统。一个全面的信息系统（“杀手级应用”）的愿景在农业看来似乎不切实际，到目前为止，搜索这种独特的系统已经产生了几种商业模式，如：拍卖系统（XsAg.com），线上目录（DirectAg .com）和招标系统（ICE.com）。

评估各种产品和决定“正确”模式是减缓农业企业采用B2B电子商务。事实上，可能有各种各样的“正确”模式，每个模式都采购不同的目标。例

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