品牌创造价值：以新西兰佳沛奇异果为例外文翻译资料

Creating value through brands:

the ZESPRI^TM kiwi fruit case

Michael Beverland

Department of Marketing, Faculty of Business and Economics, Monash

University, Victoria, Australia

Keywords Fruit, Brands, New Zealand, Relationship marketing, Supply-chain management

Abstract Agricultural products are generally characterised by their commodity status. After

years of poor returns, the New Zealand kiwi fruit industry developed the ZESPRI^TM branding program in an attempt to position New Zealand kiwi fruit as an upmarket fruit category thatappealed to todayrsquo;s consumers. The brand has recently been released in New Zealand. Thisresearch assesses the effectiveness of ZESPRIrsquo;s strategy and explores the implications for brandedfruit produce in general. The level of brand awareness of ZESPRI was found to be low amongconsumers, however brand awareness could be increased through a relationship marketingprogram involving targeted marketing and supply-chain management.

Introduction

Aaker and Joachimsthaler (2000) stated that the development of brands was the only way to remove oneself from commodity status and price competition.Gardner and Levy (1955) defined a brand as ``[a] complex symbol thatrepresents a variety of ideas and attributes. It tells the consumer many things,not only the way it sounds (and its literal meaning if it has one) but, moreimportant, via the body of associations it has built up and acquired as a publicobject over a period of timersquo;rsquo; (p. 35). Brand equity consists of awareness,recognition, and top of the mind awareness of the product amongst consumers;positive brand associations; perceived quality and brand loyalty. Brand equitywill result in price premiums, consumer and trade loyalty, trade co-operationand joint marketing efforts and pride of ownership among the company (Aakerand Joachimsthaler, 2000).

Traditionally producers of fresh produce have seen their responsibility forthe product end when their produce leaves the farm gate (Crocombe et al.,1991). White (2000) stated:

Agricultural producers [have] focused on large volume throughput to a large number ofindependent buyers who purchased unbranded, undifferentiated produce on an ad hoc,transactional basis from the supplier who offered the best price and quality at the time(White, 2000, pp. 7-8).

Marketing for agricultural products has often been left up to single desk producer boards that have focused on increasing production efficiency, price competitiveness and product quality in order to develop a competitive advantage (Crocombe et al., 1991). However, Lichtenthal and Long (1998) stated that it was no longer sufficient for agribusinesses to produce a technically superior product. Miles et al. (1997) stated that agribusinesses would need to adopt strategic planning models if they are to be successful in the future. These models will need to address the development of strong brands, a unique selling proposition, the formation of close relationships throughout the supply chain, and the development of a market orientation. A number of researchers have identified a link between these strategies and market success (Katz and Boland, 2000; Hobbs et al., 1998).

After years of poor returns and the inability of New Zealand producers to differentiate their products or earn price premiums for superior quality, Kiwifruit New Zealand (formally the Kiwifruit Marketing Board) developed the ZESPRI^TM program. Kiwi fruit currently account for 25 per cent of New Zealandrsquo;s total horticultural exports (Clark et al., 2000). However, little is known about the effectiveness of brands in the fresh produce sector, and the receptiveness of consumers of fresh produce to branded goods in general. Recently, the ZESPRI brand has been launched in the New Zealand market. This paper explores the level of brand awareness within the New Zealand market for ZESPRI, the effectiveness of the strategy employed by Kiwifruit New Zealand, and the implications of these findings for agribusiness in general.

The ZESPRI^TM story

In 1987 the New Zealand kiwi fruit industry was estimated to account for 60 per cent of total world kiwi fruit sales (Crocombe et al., 1991). Kiwi fruit thrive in New Zealandrsquo;s temperate climate and for most of the 1980s the industry enjoyed significant cost advantages over other producers. During the 1980s, New Zealand kiwi fruit were marketed through the New Zealand Kiwifruit Marketing Board (NZKFMB). To counteract the power of overseas buyers the government established producer boards with ``single desk sellingrsquo;rsquo; provisions that enabled them to be the sole marketer and export distributor of their specific products. While the kiwi fruit industry was first developed in New Zealand, the barriers to establishing kiwi fruit orchards elsewhere were relatively low. Consequently, growers in Italy and Chile rushed to plant kiwi fruit. This resulted in the supply of kiwi fruit greatly outstripping demand and prices of kiwi fruit in international markets collapsed. The kiwi fruit industry of New Zealand had failed to protect the use of the name ``kiwi fruitrsquo;rsquo; and were unable to differentiate their product from lower cost Chilean and Italian counterparts who could market their product under the name ``kiwi fruitrsquo;rsquo; even though it had no association with New Zealand.

Crocombe et al. (1991) noted that orchardists incurred high risks, heavy fixed and variable costs, undertook long-term investments, were at the mercy of consumer demand and climatic conditions and received relatively low returns. In summary, Crocombe et al. (1991) stated that this industry was a price taker rather than a price maker in export markets. They also stated that the New Zealand kiwi fruit industry might have lost the opportunity to determine its forward path. 剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

品牌创造价值：以新西兰佳沛奇异果为例

迈克尔 贝弗兰德

市场营销系，商业与经济学院，蒙纳士大学，维多利亚，澳大利亚

关键词 水果；品牌；新西兰；关系营销；供应链管理

摘要 农产品的一般特点是它们的商品地位。在低回报的年，新西兰猕猴桃产业发展的新西兰佳沛品牌计划在试图定位新西兰猕猴桃作为一种高档水果来吸引今天的消费者。该品牌最近已在新西兰发布。本研究评估了新西兰佳沛策略的有效性和对一般品牌水果生产的影响。虽然消费者对新西兰佳沛品牌的认知度低，但可以通过关系营销计划，有针对性的营销和供应链管理来提高。

引言

阿克和约阿希姆斯塔勒在2000年指出，品牌的发展是消除自己的商品地位竞争和价格竞争的唯一方法。加德纳和利维在1995年将品牌定义为“一个复杂的符号,代表着各种各样的想法和属性。它告诉消费者很多东西,不仅是听起来的方式(如果它有一个和它的字面意思),但更重要的是,在一段时间内，通过协会，它已经建立和收购成为一个公共对象。品牌资产包括意识、认可、和消费者之间对产品的感知,积极的品牌联想;感知质量和品牌忠诚。品牌权益将导致价格溢价,形成消费者和贸易忠诚、促进贸易合作，是公司联合营销的努力和整个公司的骄傲(阿克和阿希姆斯塔尔,2000)。

当他们的产品离开农场大门时，传统的新鲜果蔬的生产者就已经结束了他们对产品的责任。（克罗科姆等人声明：）

农业生产者都集中在关注有大的吞吐量，大量购买品牌,未分化产生在一个特设的独立购买人,可以从在规定时间提供最好的价格和质量的供应商那里获得交易基础。

克罗多姆等人在1991年提出：“农产品营销经常被留给了单台生产板，主要集中在提高生产效率，价格竞争力和产品质量从而提高竞争优势。”然而，利希滕塔尔和朗在1998年指出：“农业营销已经不能够为农业综合企业生产高技术产品。”迈尔斯等人在1997年指出，农业企业如果要在将来取得成功需要采取战略规划模型。这些模式将帮助品牌快速发展，形成独特的销售主张，在整个供应链中形成密切关系，获取市场导向。一些研究人员已经确定了这些策略和市场成功之间的联系。（卡茨和博兰，2000；霍布斯等，1998）。

由于多年的低收入而且新西兰生产商无法区分他们的产品或者获得优质价格溢价,新西兰奇异果(新西兰猕猴桃正式营销营销委员会)开发了佳沛项目。猕猴桃目前占新西兰园艺总出口的25%。然而，通常很少有人关注品牌在新鲜农产品行业的有效性和消费者对新鲜农产品的品牌感知。近日，新西兰佳沛的品牌已经在新西兰市场推出。本文探讨了新西兰佳沛在新西兰市场品牌意识水平，新西兰猕猴桃育种策略的有效性，以及这些研究对一般农业企业的影响。

新西兰佳沛的故事

1987年新西兰猕猴桃产业估计占世界猕猴桃销售总额的60%。猕猴桃生长在气候温和的新西兰，而且和1980年代的大部分生产商相比，享有显著的成本优势。在1980年代,新西兰奇异果通过新西兰猕猴桃市场营销委员会(NZKFMB)来销售。为了抵消海外买家的力量，政府建立了“单一销售”的生产商的规定，使他们成为唯一的营销和出口分销商的具体产品。猕猴桃产业最早在新西兰发展，但在其他地方建立猕猴桃园的障碍相对较低。因此，意大利和智利的种植者纷纷种植猕猴桃。这导致猕猴桃大大超过国际市场的猕猴桃的需求然后价格崩溃。新西兰猕猴桃产业未能保护使用“猕猴桃”的名称，甚至他们无法区分和新西兰没有联系的、成本较低的智利和意大利的产品，谁能在“猕猴桃”的名义下销售他们的产品。

克罗科姆等人在1991年指出,果园主承担着高风险,沉重的固定成本和可变成本,需进行长期投资,受消费需求的摆布和气候条件影响大,获得相对较低的回报。总之,这个行业是一个价格的接受者而不是价格制造商的出口市场。他们还表示,新西兰猕猴桃产业可能已经失去了确定它的前进的道路的机会。

对此，猕猴桃新西兰开发出一种名叫佳沛的新的结构和品牌战略。新战略是在猕猴桃产业中发展的市场导向的尝试。新西兰猕猴桃：

新西兰佳沛国际是一个以市场为导向，消费者主导的国际营销公司，因此，是从市场回到果园的结构，而不是相反。

品牌战略旨在区分新西兰奇异果,将它标记为高端产品,把它从易腐商品的类别进入高端消费品支架。品牌战略的一个关键因素,旨在种植猕猴桃的消费定位它作为一个“每天吃的激动人心的主流水果”。对于新西兰佳沛国际品牌的挑战是:

·建立新西兰佳沛猕猴桃和其他奇异果的区别。

·识别新西兰佳沛plusmn;核心产品价值的全球品牌资产和品牌的消费者对品牌的情感触发

·找到品牌定位理念，要囊括所有的新西兰佳沛品牌权益要素。

·带来新西兰佳沛生活plusmn;找到品牌的重心plusmn;差异。

·超越传统品牌概念的研究，不仅要找出什么是，而且要找出什么可以。

·随着时间的推移，开发一种新的水果种类。

研究表明，吃猕猴桃的人对果实有强烈的情感依恋。这使得新西兰佳沛将发展定位陈述为“将生命融入生活”。新西兰佳沛指出：鉴于我们在原籍国的权益新西兰自然是这个品牌一个非常重要的组成部分，不可或缺。本公司致力于立足于新西兰，生产新西兰水果。新西兰佳沛奇异果作为一个促进，可以在一天中的任何时候吃，无论是一顿饭或点心。同样的研究表明，消费者并没有充分认识到猕猴桃的营养，所以新西兰佳沛旨在在营销活动推动这一问题。新西兰佳沛奇异果在新西兰所有的家庭中被定位为乐趣，充满活力，健康，美味的水果。它以其独特的营养品质，特别是丰富的维生素C含量，其一贯的品质，优越的口感和环境的合理性而受到重视。这个定位是包含在表1中，研究结果来自于新西兰佳沛国际对消费者对水果和猕猴桃的看法的调查。该表还将会把调查结果与新西兰佳沛所需的定位进行比较分析。

ZESPRI国际市场有四个主要猕猴桃品质:有机”、“珍宝”、“黄金”和“绿色”。这些猕猴桃新品种由前政府拥有“HortResearch”(仍拥有这些水果品种权)和新西兰佳沛国际合作开发。这些新品种的研发,以迎合不同的市场。例如，在“珍宝”（新西兰未公布）品种的设计是放在孩子的饭盒里。“黄金”品种主要是为亚洲市场设计的，其中彩色黄金具有积极的内涵。这种品种也更甜，这也吸引亚洲消费者。“有机”品种是为了满足消费者对有机农产品的需求而开发的。直到最近，新西兰佳沛奇异果没有品牌在新西兰市场的销售。然而，在2000新西兰佳沛国际推出约38000盘等价物（共59400盘，截至六月1999）主要“绿”品牌水果。在NZ的水果零售价1.99美元一袋十（包不会被烙上了新西兰佳沛标志）。在此之前，猕猴桃已基本上作为散装产品销售，很少或根本没有品牌或包装。尽管产品缺乏可用性，佳沛在新西兰依旧很高调。一些在国家新闻节目播出的电视纪录片突出了发展战略，新类型的水果和研究计划。公司的目标是成年消费者年龄在18-50。海外成功的计划（增加种植者回报和猕猴桃价格）也得到了广泛的新闻报道。更重要的是，该计划和品牌在新西兰水果贸易众所周知。

表1 相对于水果和猕猴桃,新西兰佳沛的定位

出口计划迄今已成功地增加种植者的回报。猕猴桃国际1999年度报告指出，在1997年，整果园大门回报（种植者的盈利能力的关键措施），从2亿5790万新西兰元到1亿5760万新西兰元。这相当于1998年的每公顷23753新西兰元元1998和1997的每公顷15386新西兰元相当。在新西兰佳沛“金”猕猴桃已成功测试日本市场，英国，新西兰。全球销售猕猴桃收入净额为6亿9500万新西兰元，与上季度同比增长29%。网户可分配收益上升了27个百分点至4亿1060万新西兰元与3亿2330万新西兰元在1997-1998年。该报告指出，尽管汇率疲软，成功来自于猕猴桃销量和价值的增长（国际猕猴桃，1999）。

调查方法

本研究分两个阶段进行。首先，一系列的定性访谈与经销商进行，新西兰佳沛国际市场分析师为澳大拉西亚品牌经理和区域经理（谁提供背景材料）。这些采访的目的是为了获得一些背景材料对新西兰佳沛的故事，对这个品牌是如何成功的看法，以及新西兰主要贸易买家的意见（占90个在全国所有产品分销分）。第二个目的是探索品牌的主题，目的是突出关键问题进行测量的调查。在此之后，有一个草案商场拦截调查的开发和对消费者预测试之间的一个小试点群体。数据收集于三大连锁超市（无显著性差异由于位置的结果）在新西兰的奥克兰。样本取自成年（18岁及以上）的猕猴桃消费者。调查分为5部分：

(1)猕猴桃饮食习惯;

(2)猕猴桃购买习惯;

(3)品牌意识;

(4)对新西兰佳沛的品牌感知

(5)人口统计。

这个问题包含了一些固定的选项和五点利克特尺度。总共完成了106项调查。调查进行编码，并输入SPSS进行分析。

调查结果

定性访谈的结果见表二。

总体而言，受访者认为做生鲜农产品的品牌化是有价值的，而且是保证质量和建立客户忠诚度的一个重要组成部分，尽管在佳沛品牌方面，受访者一致认为这个品牌的终端消费者是年轻人。新西兰佳沛代表认为新西兰佳沛在贸易市场中是有显著的品牌意识的；经销商也证实，虽然他相信新西兰佳沛品牌水果一年四季都在提供，但他希望能建立专属他的连锁专卖品牌，并指出，最近媒体的关注集中在新品种，让消费者困惑的是他们以为佳沛是一种水果的新品种，而不是把它作为一个新品牌（这是慢慢改变）。受访者认为，新产品虽大多数新西兰人来说是新鲜的，因此他们可能不愿意为品牌水果支付高价。经销商还指出，虽然品牌可能获得溢价，但溢价不可能太大，卖家需要确保消费者认识到品牌的含义。最后，经销商热衷于与供应商合作开发品牌和品牌计划。这种观点是对新西兰佳沛代表，他们相信贸易会使消费者意识到品牌不同。这反映在新西兰佳沛策略中，并没有直接影响到贸易。事实上，经销商是渴望看到品牌的成长的，希望与供应商合作，并相信品牌需要考虑成本（这就说明了这个价值，没有质量本身可能是一个更好的定位声明）表明有机会在新西兰佳沛的国际和分销商之间的企业发展关系营销。

表2 来自定性访谈的结果

表三中概述了受调查消费者的人口特征，有一个以上的样本中的女性表示,尽管这并不算是一个问题，但新西兰佳沛国际认为女性是一个重要的目标市场（尤其是对于绿色奇异果）。数据收集的位置也可能会影响这一结果，因为在新西兰女性仍然做大部分的食品购物。我们觉得这不会影响最终的结果，因为理

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