Positioning and Marketing of Real Estate Products

Market Positioning: Leveraging Your Very Own Skills to Create Unique Value Propositions

The market positioning of a new real estate solution is probably the most critical and important strategic activity a developer must face in the initial phase of the develop- ment process. Indeed, as this industry operates predominantly for large orders, the success or failure of a single project can substantially affect the balance sheet of an entire company and, under certain circumstances, determine its success or failure. The past experience of a developer and its partners certainly helps in the pursuit of the optimal market positioning, but it is not a guarantee and complacency can be very dangerous. The changes taking place are redefining markets and technological innovation is drastically reducing barriers to entry by facilitating the adoption of disruptive business models developed by new entrants. Digital models of the built and socio-economic environment provide an extremely useful “picture” of the current context for a specific project, but there are no mathematical formulas for predicting future market scenarios with reasonable certainty. In this extremely complex business environment, real estate developers must address several crucial questions. What are my competitive advantages? In which markets do I want to operate? Who are my target clients and key stakeholders? What value proposition do I want to offer? With which business model? Is the initiative sustainable?

Fig.1 How to correctly position the product starting from the “key” skills, advantages and available resources of its creator (Source created by the authors)

Competences, Competitive Advantages and Available Resources

Successful real estate initiatives originate from an enlightened and proactive approach based on a systematic and objective assessment of the skills, competitive advantages and available resources of the developer and its partners. The objective of this approach is to correctly direct strategic marketing choices towards those “competitive arenas” (markets) in which a developer, leveraging its distinctive skills, advantages and resources is able to create attractive products that meet demand and beat competition (Fig.1).

In defining a marketing strategy, therefore, the first step a developer has to take is to answer three fundamental questions: why am I doing this, what are my “key” skills and how can I turn them into competitive advantages? The answer to the first question, although it may seem trivial and obvious, is instead of great importance and requires a developer to research and analyse its authentic motivations and sincere goals. In general terms, a developerrsquo;s key competences can be defined as those distinctive skills that are difficult to create, imitate or acquire. Those are the crucial capabilities that make it feasible to access and conquer interesting markets, and that contribute substantially to the uniqueness of value propositions. Key competencies are valuable resources that are made available across the entire organization, give credibility and contribute to the reputation of a developer.1 These skills and competencies concern not only the creation of tangible “physical and technical” features of a product but also, and in equal measure, the intangible “experiential, social and economic” aspects. In addition to “vertical” specialist skills, a developer must also

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possess those “horizontal” skills that are needed to establish relationships, forge alliances and create networks of collaboration with valuable partners. In fact, developers rarely have in-house all the skills needed to conceive, construct and market new products and therefore must necessarily complement them through alliances. Care- fully selected strategic partnerships not only complete core competencies but also amplify competitive advantages. Sometimes, rather than spending time and resources trying to manage conflicting relationships with suppliers and fighting competition in overcrowded markets, it may be cheaper and more rewarding to establish alliances, create new opportunities and new markets.

Choosing Target Markets: Improving the Present or Creating the Future?

Once a developer has identified its core competences, some fundamental strategic decisions have to be made on which target markets to enter and invest in and, vice versa, which markets to exit and disinvest from. Usually, it is only worth continuing to operate in a market if one can maintain a competitive advantage over other players. These are the markets in which a developer is always able to stay ahead of the competition thanks to the value generated for its customers and stakeholders, rather than the pricing level of its offering.

A marketing strategy should address two possible scenarios:

• Identifying existing markets where core competencies can be transformed into competitive advantages.
• Using core competences to create innovative products and thus new demand and new markets (Fig.2).

Existing markets, particularly mature markets, are characterised by fierce competition and consequent pressure on pricing and margins. Moreover, in the current scenario, customers are in control, since, also thanks to technology, they can access and evaluate multiple options, make quick comparisons and choose the solution that best meets their needs. In this context, developers must use their expertise to differentiate from competition, through increased productivity, improved product quality, integration of value-added services, brand fortification and the creation of effective marketing and communication campaigns. In this ordinary context, a marketing strategy should consist of reliable predictions about demand expectations, ideal positioning of the product in terms of benefits for c

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房地产产品的定位和营销

市场定位： 利用你自己的技能创造独特的价值主张

新的房地产解决方案的市场定位可能是开发商在开发过程的初始阶段必须面对的最关键和最重要的战略活动。事实上，由于这个行业主要为大订单运营，在某些情况下，单个项目的成败会极大地影响整个公司的资产负债，决定项目成功与否。开发商及其合作伙伴过去的经验当然有助于追求最佳的市场定位，但这不是保证，自满可能非常危险。各种变化正在重新定义市场，同时技术创新正在通过促进采用新进入者开发的颠覆性商业模式，大幅减少进入壁垒。构建和社会经济环境的数字模型为特定项目的当前前置提供了极其有用的'图像'，但没有数学公式可以合理确定地预测未来的市场情景。在这种极其复杂的商业环境中，房地产开发商必须解决几个关键问题。我的竞争优势是什么？我想在哪些市场经营？我的目标客户和关键股东是谁？我想提供什么价值主张？用哪种商业模式？该倡议是否可持续？

能力，竞争优势和可用资源

成功的房地产举措源于一种开明和积极主动的方法，其基础是对开发商及其合作伙伴的技能、竞争优势和可用资源进行系统和客观的评估。这种方法的目的是正确地将战略营销选择引向那些'竞争舞台'（市场）其中开发商，利用其独特的技能，广告标签和资源能够创造有吸引力的产品，以满足需求，并击败竞争（图1）。

图 1如何从创建者的'关键'技能、优势和可用资源开始正确定位产品

盟友和竞争者

市场战略

解决方法

房地产发行

产品

服务

开发商的

技能

技能

知识

能力

竞争广告

资源

技能

股东

因此，在制定营销策略时，开发人员必须迈出的第一步是回答三个基本问题：我为什么要这样做，我的'关键'技能是什么，我怎样才能将它们转化为竞争优势？第一个问题的答案，虽然它可能看起来微不足道的明显，而不是非常重要，并要求开发商研究和分析其真实的动机和真诚的目标。一般来说，开发人员的关键能力可以定义为难以创建、模仿或获取的独特技能。这些是使进入和征服有趣的市场变得可行的关键能力，它们大大有助于价值主张的独特性。关键能力是在整个组织中提供的宝贵资源，具有公信力，并有助于维护开发人员的声誉。这些技能和竞争能力不仅涉及产品有形的'物理和技术'特征的创造，而且同样涉及无形的'体验、社会和经济'方面。除了'垂直'专业技能外，开发人员还必须拥有建立关系、结成联盟和与有价值的合作伙伴建立协作网络所需的'横向'技能。事实上，开发商很少拥有设想、构造和销售新产品所需的所有技能，因此必须通过联盟来补充这些技能。护理型战略合作伙伴关系不仅具有完整的核心竞争力，而且扩大了竞争优势。有时，与其花费时间和资源来管理与供应商的冲突关系，在拥挤的市场中对抗竞争，不如建立联盟、创造新机会和新市场更便宜、更有回报。

选择目标市场：改善现状还是创造未来？

一旦开发商确定了其核心竞争力，就必须就进入和投资的目标市场做出一些基本战略决定，反之亦然，必须从哪些市场退出和取消投资。通常，只有当一个人能够保持与其他竞争者的竞争优势时，才值得继续在市场中运作。这些市场中，开发商总是能够在竞争中保持领先，这要归功于其客户和股东所创造的价值，而不是其产品的定价水平。

营销策略应解决两种可能的情况：

– 确定可以将核心竞争力转化为竞争优势的现有市场 。

– 利用核心竞争力创造创新产品，从而创造新的需求和新的市场（图2）。

现有市场，尤其是成熟市场，其特点是竞争激烈和随之而来的定价和利润率压力。此外，在当前情况下，客户处于控制之中，因为，由于技术他们可以访问和验证多个选项，进行快速比较，并选择最能满足其需求的解决方案。在这种情况下，开发商必须利用他们的专业知识与竞争不同，通过提高生产力、提高产品质量、整合增值服务、品牌防御工事以及创建具有活力的营销和交流活动。在这种常规情况下，营销策略应包括可靠的需求预期预测、产品在客户和股东利益方面的理想定位以及相关的经济方面。关于后者，当市场进入战略以定价为基础时，将产品定位在非常低的水平可能很方便，因此现有玩家无法匹配，并且不鼓励任何其他潜在竞争对手进入。在成熟的市场中，房地产开发商利用其独特的能力，不断改进产品，完善价值主张，以保持或提高竞争力。

蓝海领域

颠覆性创新

新市场的创建

新需求的创建

交付给股东的价值和优势（价值主张）

经济（成本）

图 2颠覆性创新，创造新需求和新市场。从拥挤的竞技场跃升到新的未开发市场空间的机会

作为替代方案，或者除了上述传统市场战略外，如今的房地产开发商由于技术的飞速发展，拥有千载难逢的机会来投资研发，促进技术的转让和混造，产生创意，产生创新。本案例的营销策略基于产生新需求、吸引新客户群、开发新商业模式从而创造新产品和新市场的能力。挑战在于推动创新，创造客户和股东需要但尚未体验甚至无法想象的产品和服务，从而创造不存在的未知市场，从而破坏现状。创造新市场的参与者，如果成功，将享有先入者优势，因为竞争者不得不跟在后面追随。在这个有吸引力的市场环境中，开发商有机会创建未来的情景，而不是试图预测它们。

理解你的目标客户并从中学习

与成功的工业产品类似，成功的房地产项目的营销策略将客户和股东置于中心位置，目的是确定比竞争对手更具吸引力的有吸引力的价值主张。一旦选择了感兴趣的市场，下一步就是确定这些市场中的目标客户。然而，与大多数工业产品相比，房地产必须同时满足几个复杂的问题不同的客户和股东，包括B2B和B2C，包括买家、租户、最终用户、当地社区、公共部门机构、贷款人和投资者。

不同的客户和股东，包括B2B和B2C，包括买家、租户、最终用户、当地社区、公共部门机构、贷款人和投资者。困难在于为每个客户和股东创建平衡、定制的价值主张，确保它们不会发生冲突，而是在产品定位方面相互加强。一般来说，可以确定三类客户：那些需求得不到满足的客户、那些需求没有得到充分满足的客户，最后是那些尚未表达需求并因此代表新的潜在需求的客户。在开发过程的初始阶段，营销战略的目标是深入了解客户和股东，并在使用产品时获得对其真实体验的反馈。客户和股东的业务模式和运作机制是什么？他们内心的驱动力和深厚的动力是什么？什么有效，哪些在他们经营的部门不起作用？为了成功，他们需要什么？他们必须解决哪些关键方面，以及需要抓住哪些潜在机会？如何改善他们的生活？这些都是一些需要回答的问题，以正确处理产品的价值主张的产品开发。涉及大数据、聚焦组别和动机分析的定量和定性市场调查和技术可以提供有用的数据和信息来创建参考环境。这些必须通过与所选细分市场内的个别客户和股东的直接访谈进行整合。其目的是为客户和股东创造有利条件，以透明的方式表达和分享他们的真实感受、挫折感或满足感。此反馈表示宝贵的见解，可用于改进现有产品和创建创新产品（图3）.本练习的目的不是得到客户和股东的解决方法而是从他们的角度看待房地产产品并了解他们期望的结果是什么。他们希望产品为他们做些什么？他们真正想从产品中得到什么？他们在使用产品时遇到哪些问题和困难？

图 3向客户和股东学习。直接调查方法的假设，以获得有关目标客户和主要股东使用产品的经验的信息

抓住股东的重要引用和描述

解释最重要的引用和描述，并将其转化为诉求、期望和需要

确定创新的解决方案和对个人需求的回答

会见并采访股东

迭代：关注未来的表现

迭代：校准、检查、测试和原型

集群

团队合作

识别需要和期望

解释

根据乌尔威克（2002年），在这项直接调查活动中，第一件事就是仔细挑选一个有代表性的客户和股东。面试必须在尽可能贴近客户和股东体验产品的真实环境中进行。技术问题包括提出公开的问题，使用趣闻，要求被采访者讲述他们使用产品的经验的真实故事，与竞争产品进行比较，并自由表达他们与产品使用相关的印象、感受和经验。最尖锐的引文，最清晰的描述，最生动的故事被收集，分类，过滤，分组，然后讨论和'翻译'成具体的要求。然后根据这些要求的重要性进行评估和列出。最后一步是确定每个具体要求的具体解决方案，以及如何将这些解决方案纳入房地产产品设计流程。简言之，其目的是与不同的客户群进行协作，在某些情况下，甚至将其参与共同创建活动。3 应使用此方法生成的信息和数据来逐步提高产品的吸引力。对于房地产开发项目来说，制定数量和质量数据来创造营销'人物'可能是有用的。我们指的是为目标客户细分市场创建理想的配置文件。这些虚构的个人资料应包括姓名、关键行为和动机、年龄组、个性、背景、文化、生活方式、购买偏好和消费能力、首选活动、需求和挑战等信息。精心制作的人物在设计以客户为中心的产品时，会提炼出所有重要的特征。

1. 创造价值主张：哪些方面与众不同？

房地产项目的客户和股东有自己的特定需求、期望和愿望。目标是充分理解目标客户和关键股东的观点，并创造能够为每个客户带来持久有形价值和利益的产品。

因此，成功和创新的房地产产品的创造总是来自直接观察和仔细分析客户和股东的行为，感知和感受时使用产品（客户旅程）。直接观察能够识别产品中产生满足感的方面、代表障碍和困难的方面、产生挫折感和不满的方面、产生情绪和罕见体验的方面，从而产生重复使用的动机和欲望。创造、创新和提高房地产产品的吸引力意味着在用户的眼中，不仅考虑产品本身，而且考虑整个价值链以及产品与各种客户和股东的所有接触点，来看待与之相关的服务。 这种扩展和集成的愿景需要开发人员及其部分的非凡承诺，如果指导良好，将产生用户愿意认可和奖励的独特和独特的价值主张。为了最大限度地发挥这种'整体'方法的影响，开发人员和合作伙伴必须调整其战略、资源、业务模式，以实现价值主张。

价值主张必须与品牌保持一致，简单、清晰、灵活、定制，才能最好地满足期望，使自己与竞争对手不同。在目前情况下，将'标准'房地产产品上市风险太大，即使它技术先进。为了取得成功，必须根据当地文化方面和不断变化的外部环境（仍然保留适应的灵活性），开发商应该专注于获取和保持对目标市场和客户的深刻理解和“控制”，而不是具体的单个产品。

复杂性在于必须同时满足多个客户和股东（图4）。举例来说，对于混合用途的城市再生计划，当地社区需要最大的积极社会和经济影响（社会化和休闲空间、创造就业机会、公共服务的可及性等）和最小的负外部性（交通拥堵、污染等）。投资者正在寻找一种能够提供与风险状况相一致的可持续利润的产品、一种节税工具、一种透明而简单的管理费用结构、一支能够保证符合业绩目标的专业而稳定的发展和资产管理团队。租户正在寻找有助于其核心业务竞争力的环境（在空间效率、灵活性、占地面积以及因此产生的生产力和营业额方面）、性价比、与公司品牌一致的形象、获得增长动力和增值服务的机会。

显然，在定义量身定制的价值主张时，并非提供的所有方面、功能和利益对客户和股东都同等重要。在产品概念阶段，开发人员必须了解哪些方面对每个用户具有最大的价值，并将创造力、资源、投资和创新重点放在这一方向上。

例如，在娱乐行业的房地产产品的创建中，比如说一个游乐场或主题公园，有必要将资源、承诺和创新能力主要集中在那些对客人很重要的方面。在这种情况下，游客正在寻找罕见的互动和沉浸式情感、体验、惊喜、无摩擦和无痛点的环境以及非凡的客户服务。这意味着在参观之前、期间和之后，主要投资于游客的所见所闻、感受和感知，从而创造最美丽的风景、耸人听闻的多媒体技术、独特的景点、乘车和表演、服务质量和个性化的客户关系。在这种情况下，调整战略、资源、商业模式和组织意味着，例如，创造一种文化和价值体系，赋予与客人直接接触的员工立即做出自主决定的“权力”，以确保访客始终得到照顾并完全满意。此外，程序应包括系统地获取客户偏好和反馈，以培养游客体验持续改进的文化。

图 4为目标客户和主要股东创建并提供精心定制的价值主张

当地社区

最终用户访问者

租客

公共机构

投资者

贷款人

解决方案产品服务

仅仅创造独特和个性化的价值主张是不够的。房地产开发商必须持续投资，以改善和更新其产品，并在选定的市场中保持竞争力（图5）。我们的目标不应该只是简单地增加新的特性、设备或技术，而有过度工程化的风险使产品对目标用户来说过于复杂。产品改进和创新努力应始终着眼于创造一个独特属性组合，为客户和股东带来具体的利益和机会。不断更新价值主张的努力应考虑“硬”方面（技术规范、功能、效率）和“软”方面（体验、情感、服务、客户关怀）。这种动态演化方法应适用于现有房地产产品（例如，购物中心的定期重新定位、游乐园内景点的周期性改造、功能陈旧建筑的更新或改造，将道路和广场改造成热闹的步行区），以及必须设计以满足未来需要的新项目。价值主张可以从基本提供功能性房地产空间演变为战略资源，成为能够产生社会和经济进步的复杂生态系统的组成部分。房地产产品由“公寓”向“社区”向“生态系统”转变。

很明显，为了能够构思和交付产生优越利益的价值主张，房地产开发商的能力、角色和范围应该大幅度发展。

向股东提供的价值和利益

价值主张：随时间的演变

图 5随着时间的演变，价值主

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