A Perspective on 50 Years of the Engineering Management Filed

Edward B.Roberts

Ⅰ.PERSONAL PROLOGUE

In 1954,when the Institute of Radio Engineers (IRE) Transactions on Engineering Management (TEM) began, I was a sophomore in electrical engineering at the Massachusetts Institute of Technology (MIT). I had in fact just joined the student chapter of the IRE (targeted for us electronic engineering types), joined its Engineering Management section (because I already sensed that I was more interested in the management aspects of engineering than in doing real engineering), and may well have begun receiving the TEM soon thereafter, but I really do not remember. I do remember that just a few years later when I became a graduate student in the MIT Sloan School, I had wanted to enroll in Albert Rubensteinrsquo;s lone MIT course in Ramp;D Management, but he had just left to take his Program on Management of Ramp;D (POMRAD) activities to Northwestern University. At about that time, in 1958, Al became the IRE TEM Editor and a few years later to my delight he invited me to join him on the then four or five member Editorial Advisory Board, a position I have held continuously as that group has expanded significantly during the editorships of Rubenstein, then Dundar Kocaoglu, and now George F. Farris. (By the way, in the early 1960s, the IRE merged with the AIEE (more energy-oriented engineers) to form the IEEE, and the journal name change followed.) So I have indeed had close to 50 years of a vantage point for observing the changes in the field of Engineering Management, later referred to as Ramp;D Management, Management of Technology and Innovation or, as our MIT faculty group now labels itself, Technological Innovation and Entrepreneurship. These changes of names reflect some of the evolving aspects of the field.

From Rubenstein on, the IEEE TRANSACTIONS has always been at the forefront of encouraging rigorous research-based presentations on all aspects of engineering endeavor, but non-EEs were and continue to be skeptical that an IEEE publication could have something important to say to practitioners of mechanical, chemical, or aeronautical organizations. Indeed, the same broad applicability, interesting content, and usefulness has been true for the TRANSACTIONSrsquo; sister publications of the IEEE Engineering Management Review and the IEEE Spectrum, helping to educate managers in all technical fields.

In the 1950s and 1960s, many of the relatively few managers in the reading audience doubted that academics had a basis for informing them, and they certainly questioned how much performance improvement might result from reading the TRANSACTIONS. Some related journals were even outright hostile to academic contributors.Research Management, the then periodic publication of the U.S. Industrial Research Institute, had an editorial policy that strongly preferred to publish transcripts of speeches by industrial Ramp;D VPs, and did not believe that university management research could be meaningful for senior technical managers. Fortunately, both for academics in the field, as well as senior managers, under the wise editorial leadership of Mike Wolff, the now monthly Research/Technology Management has joined with the IEEE TRANSACTIONS to follow a more inclusive policy of seeking both managerial and academic authors. Furthermore, the initial readership and authorship was almost entirely from the U.S., and the subject matter and organizations studied were primarily American. Over 50 years, the topics have internationalized, as have the sites of study and the researchers carrying out and publishing the work. In fact, several of the leading English-language journals in the field are now from the United Kingdom,including Research Policy, Ramp;D Management, International Journal of Technology Management, and Technology Analysis and Strategic Management.

In thinking back about the past 50 years of the field, I have not done a literature review of the TRANSACTIONS or of any other publication. Instead, I have mostly reflected on the changes I have seen over the years in our research and teaching group at MIT. We created our group in 1962 as NASArsquo;s first sponsored university center on the management of technology. The MIT organization continues apace until today, making it the longest sustained academic effort on managing technical people, projects, organizations, and phenomena. On the teaching front, we created the first graduate level Management of Technology Masterrsquo;s degree program, the first joint degree between the MIT School of Engineering and the Sloan School of Management, emulated over the past several decades by close to 300 other institutions. Thus, I hope that my local look-back reasonably represents the important developments that have taken place in the field as a whole, but my memory and points of view are dominated by those who were physically closest to me at MIT. Readers are warned that my perspectives here are truly personal and suffer/benefit from that.

I have divided my observations into four categories: 1) quantitative tools and techniques for technical managing; 2) behavioral insights to technical groups and organizations; 3) process/organizational innovations and technology strategy;and 4) technology-based entrepreneurship in new and existing organizations. Each of these has been an important part of the evolving technological innovation and entrepreneurship activities at MIT and elsewhere, and each is vital to the engineering management history.

II.QUANTITATIVE TOOLS AND TECHNIQUES FOR TECHNICAL MANAGING

A few years after we started our MIT group, we offered a two-weeks summer program for mid-to-senior managers: “Management of Research, Development, and Technology-Based Innovation,” the course title for the nearly 40 years that I ran that program. The brochure announced that we would communicate academic work based upon quanti

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工程管理50年回顾

爱德华.罗伯茨

1 个人序言

1954年，当无线电工程师学会（IRE）工程管理交易（TEM）开始时，我是麻省理工学院（MIT）电气工程专业的大二学生。事实上，我刚刚加入了IRE的学生分会（针对美国电子工程类型），加入了它的工程管理部分（因为我已经感觉到我对工程的管理方面比对实际工程更感兴趣），并且很可能很快就开始接受TEM，但我真的不记得了。我确实记得，就在几年后，当我成为麻省理工学院斯隆学院的研究生时，我本想报名参加阿尔伯特·鲁宾斯坦（Albert Rubenstein）在麻省理工学院单独开设的研发管理课程，但他刚刚离开去西北大学攻读研发活动管理（POMRAD）课程。大约在那个时候，也就是1958年，艾尔成为了IRE TEM的编辑，几年后，令我高兴的是，他邀请我加入了当时由四五名成员组成的编辑顾问委员会，我一直担任这个职位，因为在鲁宾斯坦（Rubenstein）、当时的邓达尔·科卡奥卢（Dundar Kocaoglu）和现在的乔治·F。法里斯(顺便说一句，在20世纪60年代早期，IRE与AIEE（更多面向能源的工程师）合并，形成了IEEE，随后杂志的名称也发生了变化。）因此，我确实有近50年的优势来观察工程管理领域的变化，后来被称为研发管理，管理技术和创新，或者像我们麻省理工学院的教职员工团队现在给自己贴上的标签，技术创新和创业精神。这些名称的变化反映了该领域的一些不断发展的方面。

从Rubenstein开始，IEEE TRANSACTIONS就一直站在鼓励对工程努力的各个方面进行严格的基于研究的陈述的最前沿，但非EEs过去和现在仍然怀疑IEEE出版物是否可以对机械、化学、机械、电子、电子、电气和电子行业的从业者说一些重要的话，或者航空组织。事实上，同样广泛的适用性、有趣的内容和有用性也适用于《IEEE工程管理评论》和《IEEE频谱》的姊妹出版物，有助于教育所有技术领域的管理人员。

在20世纪50年代和60年代，阅读人群中相对较少的管理者中，许多人怀疑学术界是否有向他们提供信息的基础，他们当然质疑阅读交易可能会带来多大的绩效改善。一些相关的期刊甚至对学术贡献者完全怀有敌意。美国工业研究所（U.S.Industrial Research Institute）当时的定期刊物《研究管理》（Research Management）有一项编辑政策，强烈倾向于发表工业研发副总裁的演讲稿，也不认为大学管理研究对高级技术管理人员有意义。幸运的是，在Mike Wolff明智的编辑领导下，无论是对该领域的学者还是高级管理人员来说，现在每月一次的研究/技术管理已经加入IEEE交易，以遵循更具包容性的政策，寻找管理和学术作者。此外，最初的读者群和作者几乎全部来自美国，研究的主题和组织主要是美国的。在过去的50年里，这些主题已经国际化，研究地点和研究人员也在进行和出版工作。事实上，该领域的一些主要英文期刊现在都来自英国，包括《研究政策》、《研发管理》、《国际技术管理杂志》以及《技术分析与战略管理》。

回想过去50年来，我从未对该领域的交易或任何其他出版物进行过文献综述。相反，我主要反思了我在麻省理工学院研究和教学小组多年来所看到的变化。我们在1962年成立了这个小组，作为美国宇航局第一个赞助的大学技术管理中心。麻省理工学院的组织一直快速发展到今天，使它成为管理技术人员、项目、组织和现象方面持续时间最长的学术努力。在教学方面，我们创建了第一个研究生层次的技术管理硕士学位项目，这是麻省理工学院和斯隆管理学院之间的第一个联合学位，在过去几十年中，有近300所其他院校效仿了这个项目。因此，我希望我的本地回顾能合理地代表整个领域发生的重要发展，但我的记忆和观点主要是那些在麻省理工学院与我身体最亲近的人。读者们被警告说，我在这里的观点是真正的个人和遭受/受益于这一点。

我把我的观察分为四类：1）技术管理的定量工具和技术；2） 对技术团体和组织的行为洞察；3） 过程/组织创新和技术战略；4）新组织和现有组织的技术型创业。每一项都是麻省理工学院和其他地方不断发展的技术创新和创业活动的重要组成部分，每一项都对工程管理史至关重要。

2 技术管理的定量工具和技术

在我们成立麻省理工学院小组几年后，我们为中高级管理人员提供了为期两周的暑期课程：“研究、开发和基于技术的创新管理”，这是我开办该课程近40年来的课程名称。宣传册宣布，我们将根据从工程中提取并应用于技术项目和计划管理的定量和分析方法，以及对技术个人、团体和组织管理的基于行为科学的见解，交流学术工作。这是我们在1965年左右对相关知识领域的看法。事实上，IEEE交易早期的定量工作构成了该领域文献的重要部分，尤其是CPM、程序评估评审技术（PERT）和各种所谓的技术预测方法。这项工作大多起源于大型军事或太空计划。例如，开发PERT是为了帮助执行北极星潜艇计划中复杂和并行的工程开发活动计划，出版学者和顾问致力于小的变化、一些改进，以及一些关于使用这些技术和相关技术的研究。一些与技术项目相关的早期定量研究更为复杂，包括我自己1962年的博士论文[1]，其内容是将系统动力学建模和计算机仿真应用于分析各种项目管理决策和政策。系统动力学倡导者后来建立在这项工作的基础上[2]，随着时间的推移，大量的项目仿真模型被开发出来（主要由我的咨询公司Pugh–Roberts Associates，Inc.）并被政府和行业用于项目规划、管理，以及关于项目生命周期中延迟和中断来源的项目后诉讼。当时（20世纪60年代）流行的技术预测领域包括试图找出技术发展方向的所谓“描述性”方法，例如使用各种逻辑模型或s曲线的曲线拟合方法。早在麦肯锡的理查德福斯特（richardfoster）在他的书[3]中推广这项工作及其管理解释之前，这项工作就已经完成了。有些方法将行为因素纳入技术预测。例如，（所谓的）德尔菲法征求对未来发生的事情的意见（用一种技术或任何与此相关的东西），然后与生成初始“数据”的那一组人迭代答案的分布。更紧密的回答分布通常只在一次或两次迭代中产生，提供快速和廉价的预测。期刊上的文章经常涉及这种技术的实验，或者增量增强。最新的相关方法是技术路线图，当一个行业的所有或大多数关键参与者参与时，最好采用这种方法，基本上导致就一个行业的技术/市场演变的强制未来达成串通协议。

但“技术预测”也是技术资源分配更为“规范”的方法的标签，作者设计了在多个目标、项目和备选方案之间分配研发预算的数学方法。在我看来，这一领域最好的一本书是约瑟夫·马蒂诺1983年的著作[4]，当时我认为，这一领域的工作基本上已经陷入了知识停滞。这些定量方法的很大一部分是在军事组织中或为军事组织开发的（由Marv Cetron、Hal Davidson、Ralph Lenz和Joe Martino率先提出），这影响了所传达的示例和商业部门相对缓慢的采用率。

后来开发了更多不同的定量工具，处理项目管理和产品设计过程，例如，在Ulrich和Eppinger的优秀著作[5]中，但是应用定量方法的兴趣超出了项目进度、预算和预测。随着作者们对这些兴趣的追求，越来越多的决策指南被纳入了这些技术中。从采用的频率和对结果的明显影响来看，这种方法最重要的可能是通过开发阶段管理项目进度的“阶段门”技术。这一方法由罗伯特·库珀（Robert Cooper）开发，他在各种各样的环境下进行了测试，几乎完全是在工业领域，而不是在政府项目上，多年来，这一课题的研究成果不断扩大。库珀1986年的书[6]是一个很好的大纲，但随着时间的推移，他的许多文章和其他书籍，以及其他人测试阶段门技术方面的整体产品开发管理方法的一部分。

这一系列的工具导致了“技术规划”的整个领域，即为管理总体技术方案提供分析框架的各种尝试的集合。无论是多年来由亚瑟D。Little或Battelle Memorial Institute，或我自己的Pugh–Roberts Associates，技术规划不可避免地包含了一系列可分离的可量化工具/框架（通常为5–10个“屏幕”），涵盖了自我分析和竞争对手对技术优缺点的分析等问题，关键技术趋势分析，客户目标市场评估，产品特性影响分析。综上所述，这些规划方法有助于使公司的技术活动合理化，但与简单的非技术规划/分析工具（如波士顿咨询集团的“增长/份额矩阵”）不同，它们缺乏清晰的集成和简单性，技术规划方法从未被工业市场广泛采用。关于这些技术规划技术的文献主要是由顾问而不是研究人员主导的，因此，倡导所强调的不仅仅是客观的经验证据。没有一本优秀的书会被认为是综合性的和写得好的，而且这个领域也没有被许多领先的学者积极地追求。

3 对技术团体和组织的行为洞察

如果是工程管理领域（或者其他什么领域！）大约50年前开始，当时的行为先例是许多关于个体研究者或科学家创造力的著作。这些工作大多是徒劳无益的，相互矛盾的，或者缺乏管理上的相关性，然而，即使在今天，许多人仍然认为，成功的技术管理的关键是杰出科学家的随机发现，只有在他们取得非凡成就之后，才能识别他们。即使这个信念是正确的，从管理者的角度来看，这也是一个无望的结论，但一些早期关于技术人员个人特质（而非创造力）的研究工作实际上是非常有用的。例如，我的同事托马斯·艾伦（Thomas Allen）对工程师之间的沟通过程进行了广泛的研究[7]，从而确定了“技术把关人”，他不成比例地将关键技术信息传递给他/她的同事。我早期对技术企业家的研究，主要是在大波士顿“128号公路”地区，大约在阿诺德·库珀（Arnold Cooper）研究硅谷企业家的同时进行，有助于界定个人成为企业家的原因，但没有阐明决定公司成功业绩的许多个人特征(顺便说一句，我和库珀在1971年的《IEEE学报》上发表了关于我们研究的文章。）后来，我确实发现了一些创业成功的动机决定因素，但大多数新的企业成功因素与组织特征和战略（稍后讨论）有关，而不是与个人特征有关。

对技术执行者个人职业发展的研究，或各种监督行为对个人绩效的影响，确实提供了有益的见解，但在我看来，20世纪60年代，当学术研究人员开始寻找影响技术团体而非个人绩效的因素时，开始了一条更有成效的途径。R、D、T或E团队的组成、结构、领导和监督、任务、变化动态等方面都有很多方面，这些方面都会影响其结果，而针对技术团队的研究成果对于管理的新见解和新方法产生了很大的影响。我最喜欢的这些经验来源仍然是经典（绝版！）”Pelz和Andrews[8]的《组织中的科学家》，这是一本研究得很好的著作，内容不是关于科学家的研究，而是关于发展工程团体的研究(作者认为“组织中的工程师”这个标题缺乏刺激性！）在我看来，Pelz关于群体多样性、挑战性、监督性的研究结果在今天和写作时一样有效和有趣。但是研究人员像我的麻省理工学院同事汤姆艾伦，乔治F。Farris、Ralph Katz、Deborah Ancona和最近的Jonathon Cummings极大地拓宽和加深了我们对技术团队的理解，主要是在工程开发方面。由于他们（和其他人）的工作，我们现在对群体老化、组成、内部和外部沟通、管理风格以及所有这些对绩效的影响有了相当多的了解。我要强调的是，在这一领域，以及在技术管理的大多数方面，我们获得这些见解不是通过启示，或我们自己的智慧，或我们作为高级管理人员的经验，而是作为严谨的实证研究人员，将关键绩效指标嵌入我们的研究，我们还通过IEEE TEM等期刊、麻省理工学院工业联络计划和工业研究所定期举行的专业会议以及大学和顾问举办的短期课程，将这些新知识传达给管理者，并将这些经验教训应用到全球工业和政府的广泛和强化实践中。由于这些基于研究的人员和团队管理的贡献，技术管理实践的现状得到了极大的改善。

另一种理解技术发现途径的方法是研究创新过程本身。研究人员没有把重点放在迷人的发明家的神奇历史和个性上，而是开发出有意义的创新样本，或成功和失败的创新尝试，并详细研究了它们的潜在变量。最早的努力之一是由我们麻省理工学院小组的最初负责人唐纳德·马奎斯（Donald Marquis）[9]完成的。他研究了大量的工业创新样本，发现创新很少是戏剧性的突破，而是典型地体现了多重增量进步的积累，聚集在一起形成一个“新产品发布”推向市场。这项早期的侯爵工作之后，美国国防部对其自己的武器系统创新进行了系统的“后见之明项目”研究，从而记录了基础研究对系统实际变化几乎难以察觉的影响。对大量创新样本的其他研究记录了企业家和赞助者对成功的关键影响、市场需求的关键作用、外部想法和信息的巨大重要性，以及其他重要的管理发现。对创新真正来源的兴趣促使我的同事埃里克·冯·希佩尔（Eric von Hippel）将用户（而非生产者）作为创新者进行研究，他发现用户在许多行业中占主导地位，包括科学仪器、某些制造机械、软件，甚至是几种消费性体育用品[10]。Von Hippel发现了“主要用户”对某些创新的重要贡献，他们需要比现有产品更先进的性能，因此经常发明自己的解决方案。

这些对创新来源和影响创新的因素的调查，立即从产品本身转向对创造和/或商业化创新的过程和组织的考虑。早期关于这些主题的研究主要是从创新传播的角度来解决商业化问题，例如埃弗雷特·罗杰斯的经典著作，他的许多学生，如我的同事多萝西·伦纳德，在不同的背景下加以放大和应用。多年来，人们主要考虑行为和社会学因素。例如，我的社会学家同事埃莉诺·韦斯特尼（eleanorwestney）通过研究国际研发项目和实验室，特别是那些涉及日本企业的项目和实验室，将这些组织问题带入了全球范围。像我的同事Jay Galbraith这样的观察家补充了信息论的观点，以解决研发和工程中的组织设计问题[11]。他的新观点帮助我们理解了项目、职能和矩阵组织的运作方式，以及这些组织设计的大量变体。后来汤姆·艾伦和拉尔夫·卡茨加入了这一领域的理论建设。其他人，包括我，把注意力集中在研究、工程和市场之间的组织间联系上。这些研究包括跨组织边界的技术转移问题和企业间的合作关系。随着评估网络结构和组成的新理论和新方法的发展，协作的研究逐渐从汤姆·艾伦和他的学生所进行的简单的通信网络研究发展

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