区域应急物流能力提升对策研究 ——以安徽省为例外文翻译资料

区域应急物流能力提升对策研究

——以安徽省为例

摘要：早在上世纪80年代，KembalI等为了提高在突发事件下应急物资的运输效率，首次将物流管理理论运用到应急救援中去；Yi W，Kumar A认为应急物流管理可分解为两个模块，即路线优化设计和资源分配问题；Moreno A,Alem D等认为救灾行动中不同成员之间的协调是应急物流提供准确、高效服务的关键；Thomas认为应急物流主要由救援人员、救援设备、救援物资构成，其中物资通过筹集、储存、调度、运输到达受灾现场，应急物流运作包括统筹、运维、优化三个阶段；Stark M指出精准的数据和良好的地理信息系统是提高应急物流效率的必要条件，从而可以利用GIS技术来改进应急物流的响应水平。

关键词：应急物流； 物流效率； 应急救援

引用文献一：

索马里的物流经验教训

原文作者 David Kemball-cook and Robin Stephenson 单位 International Disaster Institute

在索马里，联合国机构之间在国内物流领域没有明确的责任分配，也没有对参与或可能参与的不同政府组织的组织能力和作用进行早期评估。 此外，难民署和世界粮食计划署在索马里都没有足够的外地人员来评估行动的后勤要求以及为满足这些要求而组装的各种临时安排的适用性。直到80年代中期捐助者代表开始施加压力并引入顾问后，合理化才开始出现。

这种熟悉的任务混乱、准备不足和人员不足的模式没有必要在未来的救援行动中重演。 联合国不同机构内有足够的技术技能、经验、应急资金、行政和采购程序，以确保充分和及时的反应。 联合国应该并且能够发展能力，以确保当一个国家需要进行国际救援行动时，存在或创建具有上述特征的中央后勤管理机构。 如果在1980年初而不是在1981年4月这样做，那么在索马里可能会挽救许多生命。

我们建议考虑“联合国紧急后勤办公室”的想法。这样的办公室将负责脆弱国家的后勤准备工作，并在行动开始后确保国内存在合适的组织。该办公室可以设在现有机构内，例如粮食计划署、开发计划署或儿童基金会，也可以独立设立为秘书长下属的一个办公室，例如联合国裁军事务办公室。它可以根据情况将评估和实施“外包”给某些国家的其他机构。例如，在食品处理方面具有经验的志愿机构，如CARE或CRS可以在它们已经拥有强大影响力的国家承担任务。极端情况是委托一个机构来管理整个业务，例如在索马里。然而，重要的是该办公室如果要可信和有效，就应该有一个业务核心。这意味着它拥有在救济行动方面经验丰富的工作人员，其中至少有一些是在外地工作的；它应该有能力在短时间内获得更多这样的员工来临时工作；它应该有备用采购和行政程序。“UNELO”不需要维护大量昂贵的卡车库存，尽管持有无线电和物流组织核心所需的办公设备库存会有优势。

有强有力的论据支持将“UNELO”设在联合国儿童基金会，因为它具有成熟的能力和运输专业知识以及联合国开发计划署，作为许多国家的联合国牵头机构。然而，世界粮食计划署在处理和运输粮食方面拥有丰富的经验，并拥有大量的紧急预算。此外，它可以在不改变任务授权的情况下在国内更加运作，作为其国外物流责任的自然延伸。出于这些原因，我们建议“UNELO”最合适的基地是世界粮食计划署紧急事务办公室。

引用文献二：

应急救援中的供应链可靠性

原文作者 Marlin U. Thomas

突发事件是对人口的安全和保障造成重大威胁的意外危机事件。突发事件的范围从需要与敌对势力交战的军事冲突、针对内乱的警察行动，到对地震、飓风、洪水和相关灾难等灾害受害者的人道主义救济（见参考文献 I）飓风米切尔，政府被推翻索马里和 1990 年入侵科威特是导致重大应急行动的危机事件的例子。 这些事件引发了后勤支持职能的迫切需要，以组织和动员人员、设备、材料和供应品来执行紧急行动。这些行动通常由联邦紧急事务管理局 (FEMA) 针对美国境内发生的灾害制定的现有计划发起。大陆，或国防部应对大陆以外的国家突发事件。

应急物流系统 (CLS) 是一套流程和方法，用于提供人员、物资、材料和设备的采购、分配、储存和运输，以支持应急行动。虽然突发事件是由随机事件演变而来的，但有一些计划可以为所需的后勤提供指导，至少为完成任务所需的部队的动员和集结提供指导。图1中的斜坡函数说明了应急事件的生命周期和相关资源概况。生命周期分为三个不同的阶段：部署、维持和重新配置。部署阶段在时间t1开始，标志着应急的开始，并延伸到整个动员和集结到时间t1。随着部队或组织的建立，后勤要求也随之增加。一旦建立完成，操作将在整个时间段 (t1,t2) 中持续进行。在此阶段，运营和物流要求的性质会随着节奏和运营条件而变化，但基本流程和结构保持不变。维持期的长度可以是数周、数月或数年，但在某个时间点t2，行动会因任务完成或更高权力机构的指示而终止。在这个重新配置阶段，用于支持动员的人员和设备的服务中心将根据需要逐步减少或解散，以适应重新部署时不断下降的需求。供应品和资产，包括人员和设备被重新分配和退回。

应急物流支持功能可以构建为一个供应链网络，用于接收、运输和分配材料和设备，以确保“在正确的时间在正确的地点提供正确的东西”。在过去的 15 年中，有关供应链管理的大量文献得到了发展（见参考文献 I）。这项工作的大部分内容都集中在关于假定无限时间范围内库存分配、分配和维护的业务规划决策上。应急行动的供应链因行动的动态、风险和不确定性而变得复杂，这使得为物流职能建立有效性衡量标准变得尤为困难。对于商业决策，标准通常是最大化利润或寻求成本降低，因此供应链有效性的衡量标准通常基于最低成本。应急行动是从危机状况中产生的，在决策中，尤其是在为行动部署后勤支持的早期，超时是一个比成本更重要的变量。因此，根据需要获得正确供应品的可能性是衡量应急物流系统有效性的一个更重要的指标。

引用文献三：

通过GIS系统改善应急响应物流

原文作者 Marjan Scaron;terk and Marko Praprotnik

世界各地的紧急呼叫中心在为人们提供保护和救援方面发挥着至关重要的作用。 他们是紧急事件受害者的第一联络点。 尽管这些呼叫中心分散在各个国家并覆盖较小的区域，但它们通常每天都会接听数百个紧急呼叫。 应急响应的速度和质量在很大程度上取决于操作员的培训以及可用的技术。

操作员完成的典型步骤序列是：

1. 收到紧急援助请求。

2. 从来电者和其他来源收集信息。

3. 根据预定义的计划启动救援行动，并在整个过程中监控干预。

4. 编制报告。

我们将详细介绍我们工作的核心步骤 2和3。对于每个呼叫，呼叫接线员必须尽快确定呼叫者的位置和紧急情况的性质，以便能够提供有效的帮助。如果呼叫者不知道他的位置（迷路的人），不能说话或听不清，呼叫接线员的工作是非常困难的。在一定程度上，可以通过呼叫接收者的经验来减轻收集呼叫者信息的困难，但是仍然基于不完整或错误的信息进行了一些干预。

在某些情况下，收集到的信息可能会显示呼叫是意外拨打的，没有实际紧急情况，或者紧急情况可以由接线员引导呼叫者解决。无论哪种方式，有些调用不需要操作员的进一步操作。

更常见的是，必须派遣来自一个或多个应急服务部门的应急响应单位。调度员（与紧急呼叫接听者可能是同一个人也可能不是同一个人）发起干预。 然后调度员/操作员与团队保持联系并管理干预的后勤工作。 他接到与同一事件有关的任何其他紧急呼叫。 状态更新有助于操作员更好地了解应急响应操作的进度。这在较大的紧急情况下尤为重要，例如连锁碰撞、地震等。

紧急情况的位置和相关的地理空间信息，例如响应单位的责任区域，对运营商来说至关重要。因此，GIS 通常构成呼叫中心IT系统的主要部分。例如，在爱沙尼亚，GIS112项目于2014年实施，旨在缩短响应时间。它允许紧急服务在60秒内进行第一次评估。在整个干预过程中，它还允许操作员在地图上实时跟踪紧急车辆和单位。 在斯洛文尼亚，基于开源 Gaea 3D 客户端构建了 GIS。它的3D特性提高了操作员在城市和山区的态势感知能力。

引用文献四：

蚁群算法在救灾行动中的应用

原文作者 Wei Yi and Arun Kumar

后勤保障和疏散是灾害应对中的两大活动。 疏散活动发生在初始响应阶段，而后勤支持行动往往会持续更长的时间，以维持留在受灾地区的幸存者的基本需求。食物、住所、药品等物资的及时供应和伤员的有效运送，影响着灾区的存活率。

这里描述的问题涉及从主要供应中心到受灾地区配送中心的商品运输的协调以及从这些地区到紧急医疗中心的伤员运输的协调。 目标是尽量减少向幸存者提供优先商品和向受伤人员提供医疗保健服务的延误，其中使用不同类型的车辆来满足运输需求。

应急后勤保障和车辆调度具有不同于既定调度设置的特点。在灾害响应的初始阶段，供应供应有限：该现象的确切影响尚不清楚，探索受灾地区、传达灾害影响以及协调国家和国际援助需要时间。此外，由于基础设施故障，主要支持中心的运输延误总是发生。与几个仓库为多个客户服务的商业情况不同，这个问题中的供应节点数量很大。供应节点可能代表仓库，但大多数情况下，如果它们位于受灾地区，它们只是帐篷避难所，在这些地方向幸存者分发食物和其他材料。如果位于未受影响的区域，则它们可能代表地区收集中心、收容所和医院。

以下车辆路线和可用性条件为准。(1)在第一响应期间和整个正在进行的救援行动中，车辆在当前分配完成后无需立即返回供应节点（仓库）。如果司机需要换班，它可以在最后一个目的地等待下一个指令，或者可能在班次结束时移向一个仓库。车辆结束的站点不必是其行程开始的站点。由于后一种原因以及供应节点数量众多且分散在需求节点之间的事实，可以通过从班次开始时开始并继续对要访问的节点没有特定限制的行程来给出游览定义，直到计划范围的结束。(2)由于假设车辆容量足以满足“客户”的需求是不合逻辑的，因此必须多次访问相同的节点。这意味着拆分交付。(3)受影响节点可能同时有物资需求和伤员等待撤离；而商品供应节点可能会变成医疗设施。在需求节点，商品送达，伤员被接运到医院（大部分医院位于供应节点）。在供应节点中，如果供应节点存在医院，则会拾取物资并运送伤员。因此，混合订单服务的同时拆分提货和交货定义了服务策略。此外，从供应节点取货的车辆不一定是将货物运送到最后目的地的车辆。这些可能会被丢弃在一个中间位置，然后由另一辆车接载到最后一个目的地。因此，车辆之间的合作是可能的。时间在管理对特定紧急情况的响应方面起着至关重要的作用。处理随时间变化的需求和供应的物流计划涉及由给定数量的时间段组成的时间范围。它会定期更新，其中包含有关需求、供应和车辆可用性的新信息，并说明先前实施的计划导致的物流系统状态。因此，系统被设计为具有时间相关的结构。从上面的分析，有一个通用的动态路由问题可以处理各种实际的复杂性。它集成了许多传统离散优化问题的特征，例如车辆路径问题和整数多商品流问题。异构车辆的存在增加了问题的复杂性。而且，在真实的紧急情况下，需要及时进行重新规划，以应对频繁更新的信息。因此，研究有效的解决方法在应急物流管理中具有至关重要的意义。

引用文献五：

应急物流中车辆重复使用的多阶段选址运输问题的启发式方法

原文作者 Alfredo Moreno Douglas Alem

根据紧急事件数据库(EM-DAT, 2014)的数据，在过去30年中，全世界大约发生了 17.307 起灾难，死亡人数超过 300 万，影响了 59 亿人，并造成了25亿美元的经济损失 . 同期巴西发生了 290 起灾害，造成 10,582 人死亡，5,080 万人受灾，经济损失 1,770万美元。 历史数据还表明，未来几年灾害的数量将会增加。

面对这一全球趋势，世界各地和巴西的政府和非政府组织必须开发有效的灾害管理工具，以尝试减轻灾害的影响，主要是对易受灾害风险影响的弱势人群社区。这些工具包括许多通常与灾害管理生活的准备（灾前）和/或响应（灾后）阶段相关的活动。这两个阶段都涉及后勤规划，例如应急中心的位置（例如临时避难所或救援中心）、在受影响地区附近预置应急物资、向救援中心分发物资等。这些活动包括在人道主义物流领域，定义为从原产地到消费地规划、实施和控制货物和材料的运输和储存的过程，以减轻弱势群体的痛苦。

两个阶段活动的整合对于有效的灾害行动管理至关重要，特别是在有关向受灾地区运送紧急商品的地点和运输/分配决策的情况下。事实上，在传统物流中，在主要需求中心附近分散设施的运输成本优势和整合设施的运营成本优势之间存在明显的权衡。另一方面，在人道主义物流中，这种权衡更加复杂，因为通常多个机构之间没有协调以分散的方式运作，以试图在较短的交货时间内提供更好的紧急需求分配分配。相反，多个机构可能会像商业竞争者一样试图满足相同的感知需求，但关于需求的事先信息很少，导致供应过剩和供应不足，从而导致人类痛苦和可避免的死亡。同时，应急设施的集中化有助于更有效地整合受害者的需求，从而避免某些商品的重叠和其他商品的稀缺。然而，这种策略在存在许多无法通行的网络崩溃的情况下会失败，因为不太集中的设施限制了对受害者的访问，尤其是那些在偏远地区的受害者。救援物资的分配完全取决于可用的车队及其容量。请注意，如果由于车队不足而无法有效交付，那么在仓库中放置大量正确的紧急商品来满足受害者的需求是没有用的。一支合适的舰队必须足够多样化以到达偏远地区或更多坍塌的地区，并且必须在灾难发生时立即部署和使用，并且可能靠近受灾地区，这加强了整

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区域应急物流能力提升对策研究

——以安徽省为例

摘要：早在上世纪80年代，KembalI等为了提高在突发事件下应急物资的运输效率，首次将物流管理理论运用到应急救援中去；Yi W，Kumar A认为应急物流管理可分解为两个模块，即路线优化设计和资源分配问题；Moreno A,Alem D等认为救灾行动中不同成员之间的协调是应急物流提供准确、高效服务的关键；Thomas认为应急物流主要由救援人员、救援设备、救援物资构成，其中物资通过筹集、储存、调度、运输到达受灾现场，应急物流运作包括统筹、运维、优化三个阶段；Stark M指出精准的数据和良好的地理信息系统是提高应急物流效率的必要条件，从而可以利用GIS技术来改进应急物流的响应水平。

关键词：应急物流； 物流效率； 应急救援

引用文献一：

Lessons in logistics from Somalia

Keywords: Logistics; Somalia; Refugee relief operation; Centralization; CARE; International Relief System

In Somalia there was not a clear allocation of responsibility between UN agencies in the area of in-country logistics and there was no early assessment of the organizational capacity and roles of the different government organizations which were, or might be, involved. Furthermore neither UNHCR nor WFP possessed enough field personnel in Somalia who were capable of assessing the logistical requirements of the operation and the suitability of the various ad hoc arrangements that were assembled to meet them. Rationalization only began to emerge from mid1980 onwards after donorsrsquo; representatives started applying pressure and consultants were brought in.

There is no necessity for this familiar pattern of confused mandate, unpreparedness and insufficient staffing, to repeat itself in future relief operations. There are enough technical skills, experience, contingency funding, administration and procurement procedures available within the different organs of the UN to ensure adequate and timely response. The UN should, and can, develop the capability to ensure that, when an international relief operation becomes necessary in a country, there existis or is created a centralized logistics authority with the kind of characteristics outlined above. Many lives would have been saved in Somalia had this been done in early 1980, rather than in April 1981.

We suggest for consideration the idea of a “UN Emergency Logistics Office.” Such an office would have the responsibility for logistics preparedness in vulnerable countries, and for seeing that suitable organization exists in-country once an operation starts. The Office could be located within an existing agency, such as WFP, UNDP or UNICEF, or could be established independently as an office under the Secretary General, like UNDRO. It could “contract out” assessment and implementation to other agencies in certain countries, depending on circumstances. For instance voluntary agencies with experience in food handling like CARE or CRS could be given tasks in countries where they already have a strong presence. The extreme case would be where an agency is contracted to manage the whole operation, as in Somalia. However, it is important that this Office, if it is to be credible and effective, should have an operational nucleus. This would imply that it has staff experienced in relief operations, at least some of which are field-based; it should have the capability to obtain more such staff on short notice for temporary duty; and it should have stand-by procurement and administrative procedures. There is no need for the lsquo;UNELOrsquo; to maintain large and expensive stockpiles of trucks, although there would be advantage in holding stocks of radios and the office equipment needed for the nucleus of a logistics organization.

There are strong arguments in favour of basing “UNELO” in UNICEF - for its proven competence and its transport expertise - and in the UNDP - as the lead UN agency in many countries. However the WFP has great experience in handling and transporting food and possesses a substantial emergency budget. Furthermore it could become more operational in-country without a change in mandate, as a natural extension of its responsibility for out-country logistics. For these reasons we suggest that the most appropriate base for “UNELO” is the Emergency Office of the World Food Programme.

引用文献二：

Supply Chain Reliability for Contingency Operations

Keywords: Reliability, Supply Chain Management, Reliability Interference, Contingency Readiness

Contingencies are unexpected crises events that create a major threat to the safety and security of a population. Contingencies range from militaiy conflicts that require engagement with hostile forces, police actions for civil disorder, to humanitarian relief of victims from disasters such as earthquakes, hurricanes, floods, and related catastrophes (see Ref. I) Hurricane Mitchell, the overthrow of the government of Somalia, and the 1990 invasion of Kuwait are examples of crises events that resulted in major contingency operations. These events trigger immediate need for logistics support functions to organize and mobilize people, equipment, materials and supplies for carrying out the emergency operations. These operations are generally initiated from existing plans by the Federal Emergency Management Agency (FEMA) for disasters that occur within the US. continent, or the Department of Defense for national contingencies outside the continent.

A contingency logistics system (CLS) is a set of processes and methods for providing the procurement, distribution, storage and transportation of people, supplies, materials, and equipment for supporting contingency operations. While contingencies evolve from random events there are plans that provide guidance on the logistics required, at least for the mobilization and build-up of the forces needed to accomplish the mission. The life cycle and relative resource profile for a contingency is illustrated by the ramp function in Figure 1. There are three distinct phases of the life cycle: deployment, sustainment, and reconfiguration. The deployment phase starts at a time t,, marking the beginning of the contingency and exte

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